對於個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對於企業來說，目標則是推動企業發展的最大驅動力。任何一個領域，如果沒有目標，那麽這個領域的工作就必然被忽視。作為中層管理者，必須學會用目標對企業、對部門、對下屬進行管理，將目標升華為企業的精神圖騰。這樣，目標才能驅動員工內在的精神力量，讓所有人都爆發出更大的潛能。
每一項工作都必須為達到總目標而展開
任何一個行業、每一位偉人，其內心都必然有一個堅不可摧的精神支柱，往大了說，那叫願景和使命；往小了說，則是目標。喬布斯的目標是改變世界，馬雲的目標是讓天下沒有難做的生意，雕爺孟醒的目標是要把自己的企業變成案例寫進教科書裏……因為有目標，所以這些人都變成了商業領域的“阿凡達”。
什麽是目標？讓人朝思暮想、做夢都想、時刻都想，而且一想起來就熱血沸騰的，那才叫目標！毫無疑問，這樣的目標必然能產生最大的驅動力，讓人為達到目標不斷努力，甚至是浴血奮戰。
在企業中，目標和目標管理同樣重要。管理大師彼得·德魯克最先提出了“目標管理”的概念，並借此獲得了“總統自由勳章”——2002年，美國總統布什親授德魯克2002年度“總統自由勳章”，並提及了德魯克的三大貢獻，其中之一就是“目標管理”。而德魯克也早有《管理的實踐》一書中做出論斷“企業管理說到底就是目標管理”。管理，就是目標管理，管理的實踐就是目標管理的實踐。大道至簡，在大師看來，管理的本本質就在於此。那麽，什麽是目標管理的實踐呢？最根本的一點就是要保證企業中的每一項工作都必須是為達到總目標而展開的。
管理必須遵循一項原則：每一項工作都必須為達到總目標而展開。
——彼得·德魯克
“活著就為改變世界！”這是喬布斯始終如一的精神信條和目標。感恩喬布斯的生命！他曾說過：“活著就是為了改變世界，記住，你將死去。榮譽、驕傲、對難堪和失敗的恐懼，這些在死亡麵前都會消失。當你思考你將會失去某些東西，記住你將死去。你沒有理由不跟隨自己的心一起跳動。生命有限，不要將時間浪費在重複其他人的生活上，而是聽從你的直覺和心靈的指示，知道你想成為什麽樣子，其他都是次要。”
而這種改變世界的目標體現在工作中就是精品戰略。在工作中，喬布斯始終強調要專注、要提供最好的產品，在他眼中，沒有好的產品和比較優秀的產品，隻有最好的產品。正因如此，蘋果公司要麽不出手，一出手就是經典。接替喬布斯成為蘋果公司CEO的庫克表示，喬布斯追求極致的精神已經牢牢地印在了蘋果身上。言下之意，喬布斯精神已經融入蘋果公司的血液，成為其發展的永恒基因。
在效果上，喬布斯也的確達到了改變世界的目的。蘋果每出一款產品，幾乎都是“舉世震驚”， “果粉”們對蘋果更是形成了一種宗教般的虔誠。網上曾有個很有意思的論斷：如果那不再是店，那一定是教堂；如果人們不是癲狂，那一定是一種信仰；如果那個蘋果不再是商標，那一定是個宗教符號。
中國為什麽沒有喬布斯？這個問題中國企業家和評論家們探討良久，為什麽？我想很大一部分原因就是喬布斯自始至終想的都是如何改變世界、怎麽生產出讓消費者尖叫的產品這一大的目標，而不是如何快速盈利，不是如何用速度和數量打敗競爭對手。正因如此，喬布斯才能“畢其功於一役”，蘋果公司才能以其為終極目標而展開工作，最終將這個目標變成現實。
當然，如今國內的企業家們也越來越清晰地認識到目標管理的重要意義，因此不斷提出目標、願景。可喜的是，他們中的一部分人已經取得了非常不錯的成就。
從創業開始，馬雲就始終強調：“不要讓你的同事為你幹活，而讓他們為我們的共同目標幹活。”所以，我們可以看到，馬雲總是在企業發展的關鍵時期適時地提出一些最能激勵人的目標。企業成立之初，馬雲的目標是成立一家全球公司，讓全世界都記住他的公司和品牌；後來做淘寶和天貓，馬雲的目標是“讓天下沒有難做的生意“；等到做物流時，馬雲又強調“通過大數據來打造全國2000個城市24小時送達的無縫隙流轉的物流帝國”，也就是說一隻網購快遞包裹，無論是從西藏林芝、黑龍江漠河還是從新疆喀什寄出，都能實現1天內抵達上海、北京的極限任務，整個目標宏大而美好，不僅賣給員工，還賣給客戶，賣給了全國人民。
這就是目標管理的力量！同時，目標也會有一個積累的作用，在管理領域，沒有失敗，隻有暫時的不成功。製定目標、實現目標的過程也是一個積累的過程，也就是說一旦你目標明確、具體，管理有效，就能將整個企業所有員工團結在一個大目標之下，集中所有火力出擊，避免了方向不清、力量分散，不斷積蓄力量，直至最終的成功。那麽，除此之外中層經理還應做些什麽呢？
關於目標，飛利浦CEO萬豪敦曾經說過：“設定怎樣的目標呢?設定目標並不困難，但如何找到一個有實踐意義的目標卻並不容易。而且，要想這個目標得到實踐，還需要爭得團隊中每個人的讚同。”
對於企業來說，不僅要設定目標，還要爭得團隊中每一個人的認同。在這裏麵，中層管理者是一個很關鍵的力量。我們知道，企業一旦做到一定的規模，普通員工接觸老板的機會少之又少，甚至除了企業全體員工大會一年都難得見一麵。那麽是誰給員工傳遞企業目標？是中層管理者；是誰根據企業的大目標製定出跟企業大目標保持一致的部門分目標？是中層管理者；是誰優化和規範員工讓他們始終圍繞企業的大目標而工作？還是中層管理者。
這個時候，中層管理者的價值和意義也就體現出來了，你不僅是企業大目標的踐行者、推動者，保證企業每一個員工的行為都圍繞總目標而展開；還是部門目標的製定者、維護者，你必須保證你的部門目標和企業目標是一致的，同時保證你的部門目標得到有效開展和落實，最終促成組織大目標的實現。
奧地利心理學家維克托·弗蘭克爾認為：“成功和快樂一樣，是不能刻意追求的，它的到來必然是水到渠成的，人們隻有在追求超越自身利益的目標和理想時，才會意外地收獲成功。”目標，是企業的願景和靈魂；推動組織大目標的完成，則是中層經理存在的意義和使命。一個有使命感得中層管理者，代表了企業真正的魂。也隻有這樣的中層管理者才能想千計萬計，克服千難萬難，而一旦能以企業大目標為導向，整個管理工作也必將有章可循、條理清晰、一通百通。
用目標管人而不是人管人
中層管理者的第一個屬性是管理者，他需要去管理一個部門或者一個分公司。那麽管理難嗎？的確很難，上有領導下有員工，中間還有一堆錯綜複雜的關係；真的那麽難嗎？也不盡然，關鍵在於你是否找對了方法。
什麽叫管理？有點管理學常識的人都知道，管理就是調動組織內的各種資源，其中包括人力資源，去共同工作、實現目標。但說起來雖然簡單，卻不是每一個中層經理都真正理解它、更不是每一個人都能做好它。
管理企業說到底就是管理企業中的人，人管好了，事就成了。但管人從來不是件容易的事情。一個很大的原因就是我們習慣於人管人，而不是目標管人。人管人，效率是低下的，每個人都是被管理者，都難以發揮個人主動性，正因如此，企業中“等”、“靠”、“要”、“推”、“拖”、“空”的思想和問題才能這麽泛濫。並且一旦我們在管理中摻雜了我們的經驗、情緒和情感，那麽我們就很難擺脫個人的主觀偏好和判斷。為了解決這個問題，我們就必須學會用目標管人。
把企業的目標變成所有人的目標；把企業的事情變成所有人的事情。企業管理便有章可循。
稻盛和夫老先生被稱為“經營之神”，經營三家世界500強企業，成就斐然。但就是這位“經營之神”，在剛開始涉足企業管理時，同樣遭遇過失敗。
京都陶瓷創業之際，百廢待興。出於興企的目的，稻盛和夫不斷要求員工加班。盡管他的初衷是為企業著想，卻仍舊遭遇了一次大罷工。這是因為，當時企業目標隻存在於幾個少數的管理者心中，員工並不清楚。員工隻知道每天加班、加班，還是加班。久而久之，身心俱疲，最終爆發了罷工。這次，員工的態度非常堅決，必須加薪、增加獎金。三天三夜的艱難談判之後，企業終於和員工達成了共識。
作為員工，如果沒有更高層次的追求，就會在低層次跟管理者博弈。正是汲取這次失敗的教訓，稻盛和夫在領導日航破產重建時，上任的第一天就說了一句激勵人心的話，讓無比消沉的日航員工瞬間**膨脹：“讓我們為了日航的員工而奮鬥吧”。有了這個目標的激勵，員工迅速恢複工作熱情，站在生死邊緣的日航也在不到3年的時間裏起死回生，於2013年9月在東京證券交易所重新上市。
無獨有偶，海底撈同樣是個深諳目標管理之道的神奇企業。
海底撈算是中式餐飲行業中極具影響的標杆型企業，其服務更是深受客戶好評，我認識的很多餐飲企業老板都把自己玉樹臨風的中層經理們送去海底撈當臥底，想要一探究竟，看看海底撈的員工為什麽這麽有**，為什麽這家川式火鍋店能讓一個個來自農村的孩子把自己當成企業的主人，將服務做到極致。要知道，隻有我們的中層管理者服務好廣大一線員工，員工才會服務好我們的顧客，而顧客才能為企業創造更大的利潤。其實，回歸管理本質，我們可以發現，在人的問題上，在目標的問題上，海底撈是非常明確甚至是超前的。
“來吧，用雙手改變自己的命運”，這就是海底撈的文化理念、人才理念，而在員工心中，這就是他們努力奮鬥的目標。他們的一切活動無不是為了達到這個目標而做出的。所以他們努力把服務做到最好，努力把工作做到最好，因為他們堅信這樣真能改變自己的命運。
有這樣理念和目標的員工需要管理嗎？不需要。當他們心中擁有明確的目標時，就能自動自發地工作，無須中層操心便能管理好自己。在我的培訓生涯中，有許多企業的管理者曾經找到我，迫切地問我同一個問題：為什麽整個公司的效率總是上不去？答案其實很簡單，就是員工的目標不明確，將那點有限的時間都用在悶頭做事和勾心鬥角上了。在我看來，中層經理們與其用學到的那些理論去指導、規範員工，不如把企業的目標、部門的目標明確地告訴他們。
目標管理是一門學問，中層經理在向員工傳遞企業目標時，要想讓所有員工都達成共識，還必須解決以下三個關鍵問題：
1．你希望他們做什麽？
很多時候，員工雖然會為企業的大目標熱血沸騰，但說到底這對於他們來說太過宏大，是虛無的、無處著力的。想一想，如果某一天你突然對一個銷售員說：“小張啊，咱們企業要想保持市場領先，今年的銷售額必須達到5億。”小張會是什麽反應？恐怕嘴上說“挺好的挺好的……”心裏卻在想“領導沒事吧？這是管理層的事，跟我有什麽關係？”效果自然不會太好。
相反，如果你告訴他：“小張啊，咱們企業要想保持市場領先，今年的銷售額必須達到5億，分配到咱們部門的是1億。你是咱們部門業績最好的，去年你個人銷售額是850萬，我希望今年能達到1200萬，沒問題吧？”如此一來，員工自然知道他要做什麽，也會具體分析他要怎麽做才能達到這個這個目標。比如，接下來小張就會想：“我要是一年增加350萬，那我一個月就要增加大約30萬，30萬的話，我就需要多簽三到五份合同，就需要多拜訪10到20個客戶……”員工的個人目標自然就明確了，同時也和企業的大目標聯係在一起了。
2．他們能從中得到什麽？
這是很關鍵的一點。精神激勵雖然能讓人產生**，但如果沒有更為實際的激勵作為支撐，那麽這種**來得快，去得也同樣快，無法為員工提供持久的動力。因此，在傳遞企業目標、進行目標管理的過程中，中層管理者還必須讓員工明確，如果他們完成目標，他們將從中獲得什麽。是提成還是績效獎金，是升職還是出國旅遊，等等。隻有這樣，員工才能產生最大的工作動力和積極性，更快、更好地完成目標。
3．你是否也會和他們一起行動？
中層管理者的承諾和參與，是目標管理發揮作用的重要條件。德魯克早有斷言，管理是一門實踐的藝術，它不僅在於知，更在於行，講究的就是知行合一、身體力行。作為中層管理者，在你將一個實施起來有難度的目標傳遞給員工的時候，你還必須告訴他們，你會和他們一起行動。這不僅能增強他們的信心，也能增強整個團隊的凝聚力。記住一句話：你說的就應是你做的，你做的應是你說的。你不僅是他們的管理者和領路人，也是他們的同行者。
沒有希望，人生會如何？必是黯淡和消沉；沒有夢想，國家和民族會怎樣？必是裹足不前和人盡可欺。沒有願景，企業會怎樣？必是走向衰敗與滅亡。同樣的，沒有使命感，員工會如何？必然是消極散漫和自私自利。企業目標對於員工來說正如願景和使命，描述的是一種企業的超我狀態，也能夠將員工帶入一種超我的狀態。中層經理存在的一個最大意義就是將員工和企業目標聯係起來，既讓他們知道企業的大目標，也要知道企業的小目標，然後有目的、有計劃地朝著目標前進。同時，也要讓整個團隊保持積極、向上、和諧的氛圍，提升整個企業的凝聚力和士氣，直至成功達成目標。
樹立目標是否真的有用
毫無疑問，在企業中推行目標管理是一件既能提高企業效益，又能提高團隊凝聚力的好事。但這絲毫不意味著目標管理是一件容易的事情。甚至，在給企業做培訓和谘詢的過程中，很多中層經理叫苦連連。一方麵，他們在實際的日常管理工作中，對目標管理有一些質疑，另一方麵，他們也體會到了實施目標管理所帶來的苦惱。
1．中層經理的懷疑
結合幾年培訓和谘詢工作，我發現中層經理在目標管理方麵存在的懷疑主要包括以下幾個方麵：
（1）目標管理是否真的有用？
很多中層管理者有個疑惑，以前上級給我們任務、目標，我們再傳達給員工，這樣不是挺好的嗎？目標管理真的那麽有效嗎？
縱觀古今中外，有大目標的企業取得大成就，有小目標的企業取得小成就，沒有目標的企業永遠在為有目標的企業服務，這是不爭的事實。目標的作用在於可以最大程度地激發人的主動性和積極性，調動人的**和情緒。這些都可以最大程度地提高一個人成功的可能性。企業管理也是如此，目標管理可以讓員工更清楚地認識到企業的目標，以及企業目標與個人之間的關係，這樣他們才能自覺地承擔起自己的職責，甚至超越崗位要求，做出更大的貢獻。這一方麵提升了團隊的效率和凝聚力，另一方麵也可以減少管理者的管理壓力，讓他們可以有時間去思考更重要的事情。
（2）目標管理會不會使管理權威受到挑戰
自從公司開始推行目標管理之後，孫經理產生了一個困惑：以前都是我一個人說了算的事情，現在卻需要讓員工參與溝通、討論，他們會不會覺得是我解決不了這個問題才去找他們“討教”？並且，現在大家一起商討，上下級界限已經不太明晰，我的經理威嚴會不會受到挑戰？
目標管理沒有對錯，隻有是否合適；目標管理也不是為了製造問題，而是為了解決問題。
很多企業，實行的是“一言堂”式的管理，誰官大聽誰的，下屬幾乎沒有發言權，可謂“官大一級壓死人”。而目標管理需要將員工放到一個彼此尊重的位置上，大家共同商議、製定目標。這就會讓很多中層經理產生權威受到削弱的危機感。事實上，這些擔心大可不必。一個領導的權威，不是來自於他的頭銜，也不是來自於他能讓多少人惟命是從，而是來自於自身的個人魅力、影響力和號召力。而下屬絕不會因為一個人剛愎自用、頤指氣使而擁戴他，他們隻會因為這個人目標明確、勇於擔當、公正無私而團結在他的身邊。
（3）員工沒完沒了地討價還價，是否真的有利於工作的開展
有些中層管理者反映，企業實施目標管理之後，員工們都會參與到過去決策的程序當中。他們一得到表達意見的機會，首先強調的肯定是困難和問題，然後就是沒完沒了的討價還價，內容無非就是減目標、要資源。因此，這些中層管理者們開始懷疑，員工這樣沒完沒了地討價還價，是否真的有利於工作的開展和目標的完成？
顯然，這種定位本身就是不正確的。與員工共同協商目標，不能叫討價還價，這是一個引導下屬正確認識目標的過程，是一個與員工共同探討目標可行性和實現方式的過程。如果你在心裏將這一過程定位成討價還價，那麽首先你在心理上就是排斥的、抵抗的，這樣根本不可能解決問題。同時，這也是一個積極表達、積極溝通的過程，這遠比員工將問題藏在心裏消極抵抗效果更好，也更容易解決問題。
（4）會不會造成管理時間的浪費
張經理的企業實施目標管理之後，他的一個明顯的感覺就是自己的時間更不夠用了。以前，一個命令下去就什麽都不用管了。但現在，不僅要讓下屬共同參與、商討，還要花時間擺平很多“不同的聲音”。這讓他非常困擾，本來是為了提升整個企業效率的，為什麽自己的效率反倒降低了呢？
“我們部門一共十個人，我不僅要製定部門目標實施方案，還要把目標細化到每一個人。這還不算，我還必須輔導他們做好目標管理，進行反饋、麵談和評估。憑空就多出這麽多工作量，有這些時間，我自己能做很多事情。”
誠然，剛開始的時候，這種雙向的意見溝通要比單向溝通消耗更多時間。但從整體來看，提升的卻是整個企業的效率和效益。並且一旦目標管理順利推行，員工的工作積極性、團隊的凝聚力都將得到大大改善，也為中層管理者的後期管理工作提供了方便。長遠看來，目標管理提升的是企業、中層和員工三方的效率。
2．中層經理的苦惱
同時，在目標管理的過程中，也出現了一些讓中層經理非常苦惱的情況。
（1）有些目標不好量化
定量的目標好辦，定性的目標常常難以量化。比如，在製造企業中，每個人做多少工作、生產多少零件，這個就非常容易量化，個人職責也一目了然。但是在有些行業，比如服務業中，很多標準就不好量化，比如我們總說要提高服務質量，那麽到底什麽才是提高服務質量，是多拿三條毛巾，還是多遞一次杯子？這就難以去具體量化，並且考核起來也非常困難。這是一個讓中層管理者比較苦惱的問題。
那麽，這個時候怎麽辦？我經常講一句話，目標管理沒有對錯，隻有是否合適；目標管理也不是為了製造問題，而是為了解決問題。如果你的企業性質決定了某些目標不好量化，那麽也不能強求。這個時候，你反倒不如用另外一些指標去量化考核。比如，服務業的客戶滿意度、翻台率，等等。
（2）部門目標得不到員工的共識
剛當上經理的小宋最近比較煩，企業一下子分派給自己部門300萬的銷售額，領導安排任務時，自己覺得還算合理，但剛把這個指標在部門會議上公布，員工們便炸了鍋。“這怎麽可能完成！”“去年才240萬，今年一下子怎麽漲了這麽多？”“我覺得企業就是看咱們部門好欺負！”……小宋煩不勝煩，卻又無可奈何，上級不通融、下屬不支持，小宋算是嚐到了“夾心餅幹”的味道。
目標，對於企業來說可能是效益，對於中層管理來說者可能是業績，但對於員工來說，卻可能是任務和壓力。因此，出於本能，他們會盡量爭取壓低目標獲取更多的資源。但通常情況下，企業整體目標一定是一個超過當下企業和員工實力的目標，是有一定挑戰性的目標，否則能輕易達到的也不能稱之為“目標”。並且企業目標一旦經過論證以及領導確認，便很難進行更改，這就導致目標得不到員工的認可和共識。
毫無疑問，如果目標得不到員工認可，那麽目標管理的效果就很難保證。那這個時候中層管理者應該怎麽辦呢？我認為主要有兩點：一是通過自身的權威、工作經驗、閱曆等說服員工，讓他們認識到這是一個經過論證的目標，雖然實現起來有一定難度，但這正是挑戰所在，也最能提高他們的能力；二是對員工進行培訓、輔導，給他們完成目標以更多的指引，幫助他們完成目標。
（3）目標形同虛設，員工都在等著分派工作，不主動
麵對目標，有些員工和那類喜歡討價還價的員工不同，無論上級分配給他們多少任務、多少目標，他們的回答永遠都是“是是是”、“好好好”。你以為他們真的多聽話、多願意接受這個目標？那就錯了。中層管理者們常常反映，這樣的人雖然表麵態度很好，但在實際工作中他們依舊故我，該怎樣還是怎樣，沒有任何改進的跡象。你如果依然打算跟他們講目標，他們就會像老油條一樣，依舊“是是是”、“好好好”。這也讓那些經驗尚淺的中層管理者們非常苦惱。
其實，這個問題並不難解決。目標管理對應的自然是績效考核。麵對這類下屬，中層經理要做的就是不斷地督促、檢查，用製定的目標衡量他們的業績，使他們意識到必須自覺地工作，才能達到組織的目標，才能獲得職業的發展。同時，在工作中，中層管理者也要給予員工積極的引導，使他們認識到目標管理的重要意義。
（4）目標變來變去
對於目標管理，劉經理有一肚子話要說：“年初的時候，剛剛說完我們部門的目標是華北地區的客戶，員工們個個摩拳擦掌，準備好大幹一場了，現在又改成東北地區了。這讓我怎麽跟我的員工交代？”
這的確是種非常讓中層管理者苦惱的情況。企業經營有很多不確定因素，外部環境和內部環境都在快速地變化，企業經營依賴於此，迫於壓力，必然需要調整自己的方向和目標。所以在目標管理的過程中，經常會出現這樣一種情況，中層經理們剛剛和員工討論完目標管理的細節工作，或者員工們正在努力實現目標，上級部門卻又突然變了卦。
那麽，這個情況怎麽解決？首先，中層管理者們要明白一點，任何事情都有不確定因素，企業需要調整方向和目標也是為了企業更好的發展，因此自己首先要理解企業的決定。如果連中層管理者都抵觸企業的決定，那麽員工自然更無法接受，最終的結果隻能是企業目標完成不了，個人和員工的發展也受到影響。其次，麵對這種情況，中層管理者們還必須做到，在設定目標時，要著眼於近期可以實現的目標，對於那些可能發生變化的、不太確定的目標，要提前設定集中情況，然後分別製定出不同的方案，以應對隨時可能發生的變化。
以上是中層管理者進行目標管理的過程中經常會遇到的懷疑和苦惱。目標管理和任何一種管理工具或者管理製度一樣，都不可能盡善盡美。我們要做的就是打消疑慮，找出方案解決其中不太完美的地方。這樣，目標管理才能發揮最大的功能，取得最優的效果。
成功目標管理的六個特征
一個成功的組織目標能鼓勵員工努力工作以獲得突破，也能夠提供給員工一份希望參與的崇高事業。但這一切有一個前提，那就是這個組織目標和目標管理的過程必須是成功。那麽，一個成功的目標管理有哪些特征呢？
1．共同參與製定
夫妻兩人騎雙人自行車上一個大陡坡。上去後，兩人都氣喘籲籲。丈夫說：“老嘍，現在兩個人騎自行車竟然比我當年一個人騎車還累。這坡真陡，我一直往上蹬，累死我了！”妻子也氣喘籲籲地說：“可不是嗎，我就怕咱們滑下去，所以一路上我都緊捏刹車！”
成人隻會對他理解的事情感興趣。
如果有人不知道組織目標，那麽他就可能是組織“負力”。中層管理者要做兩件事：一是保證全體部門成員共同參與，明確組織目標；二是將部門目標統一，形成合力。
企業不是管理者的遊戲，而是大家共同的平台。要想讓員工在組織目標和目標管理的作用下爆發最大的**和幹勁，首先就要保證這個目標是在上司和下屬的共同參與下製定出來的。共同參與有幾個要點：一是整個目標管理的過程必須以下屬為主導，二是在目標管理的過程中必須進行充分的目標對話，三是中層管理者要明白你和下屬在目標管理的過程中角色是平等的，四是必須確認這個目標是雙方都認可的。
這樣做的好處是，保證雙向溝通，讓管理者和員工相互了解彼此的期望，同時也能讓員工充分了解企業目標，更加認同企業製定的目標，提高參與感，進而更好地發揮自己的熱情和能力，為實現企業目標貢獻自己的力量。
2．與上級目標保持一致
成功目標管理過程的第二個特征，是下一級的目標必須與上一級的目標一致，必須是根據上一級的目標分解出來的。目標管理的一個根本前提或者說是目的就是為了完成組織目標。因此，中層管理者在部署目標、傳遞目標的過程中，必須保證與上一級的目標是一致的，同時保證所有下級目標加起來應該大於或等於上一級的目標，這樣才能保證上一級目標的實現。
當然，與上級目標保持一致並不是一件容易的事情，目標分解的過程和溝通漏鬥一樣，每分解一次就會造成一些信息的流失，造成理解不一致，最終導致目標錯位、變形、偏離。因此，中層管理者一定要做好上下的傳達工作，並盡量采取措施保證目標的上下一致性。
3．目標必須是可衡量的
目標管理理論中有個著名的**ART原則，即目標必須是具體的、可衡量的、可接受的、可行的、有時間限定的。這裏把可衡量性單獨拿出來說或是因為可衡量性對於目標管理來說尤為必要，因為不可衡量的目標是沒有意義的，也不便於日後績效考核的，因此，中層經理在製定目標時這一點要尤其注意。
4．關注結果
關注結果是目標管理的一個重要特征。它的好處是當上下級之間、部門之間產生意見分歧的時候，隨時可以問一句：“我們最終想要的結果是什麽？”“這麽做對結果的實現是否有促進作用？”“我們各自的工作對結果有什麽貢獻”。這很重要。很多時候，當我們弄清楚了這些問題的答案後，之前那麽多有關細節、方式、方法的爭論和衝突都將不再是問題。
趙經理是管理專業出身，非常明白目標管理的重要性，也知道目標管理的最終結果就是達到某一個結果。但在實際管理的過程中，他卻漸漸意識到自己的目標管理其實是存在問題的：
首先，他雖然想用目標管人，打算強化目標的激勵和引導作用，但麵對員工時，他仍舊對他們一百個不放心，總是擔心員工出錯，因此員工的每一個行為都不是基於最終的目標發出的，而是他根據自己對目標的理解和整體管控指導、吩咐出來的；
其次，他過於關注過程，當然也不是說關注過程不對，而是他一旦發現下屬工作過程中有一點點“不對”的蛛絲馬跡，立刻批評、指責，給予一些非常負麵的、較低的評價，殊不知下屬隻是走了一條和他不一樣的路而已；
最後，他對態度的關注遠遠超過了結果。在他的下屬中，隻要態度好，那麽即便目標沒完成也是可以原諒的，甚至還會成為他口中敬業的典範。而對於那些能力很強，但不主動加班，在他看來“敬業精神差”的員工，即便對方完成了任務，他也不會表揚，因為在他看來他們完全可以做得更好。
以上三點，很明顯不是以結果導向的目標管理。好的目標管理最終必然是指向某一個結果的，企業中層管理者或者員工都必須基於這個結果而采取行動。在目標管理過程中，我們雖然需要輔導、引導員工，卻必須懂得讓目標發揮引導、激勵作用，要讓員工的行為是基於目標發出的，這樣他們才能最大化地被目標激勵、管理；同時，我們雖然要關注過程和態度，卻更要明白對過程和態度的管理最終指向的仍舊是最終的目標和結果。所以，如果員工的行為對結果和目標的實現是有益的，那我們就要去接受、去認可，哪怕跟我們傳統的、習慣的、正確的過程不一致；如果員工最終沒完成目標，那我們就要按照事先製定的績效考核和獎懲機製做出批評，哪怕他的態度是端正的，相反，如果員工順利達成了目標，那麽即便我們不能把他們當成典型去表揚，也至少不能打消他們的工作積極性，而是要更好地引導，激發他們工作的熱情。
5．及時反饋與輔導
好的目標管理過程，少不了中層管理者們的反饋和輔導。反饋就是幫助員工對比當下行為與目標之間的差距，它一方麵可以讓員工更加了解組織目標，認清自己目標的實現程度，另一方麵也可以修正員工的行為，使其更快、更好地完成目標。當然，反饋行為雖然是中層管理者做出的，但具體的糾偏和改良過程卻必須是員工自動自發自主完成的。輔導通過反饋獲得的信息對員工進行培訓、指導，提升員工的工作技巧和能力。當然，如何輔導對於有些中層管理者來說又是一個棘手的問題。有的中層管理者說了，我也培養員工了啊，我都手把手教了，員工就是完成不了目標啊！為什麽手把手教還是不行呢？授之以魚不如授之以漁。最近在網上看到的一段話，我覺得挺有道理：
世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人；
世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，那是鍛煉你自己。
好的管理者不會看下屬做不好，就自己衝上去，而會給他們犯錯的機會，會讓他們明白問題的本質，最終通過引導使他們認識到問題，解決問題，最終提升自己，完成目標。
6．以事先確定的目標評估成績
我曾經服務過一家企業，雖然號稱要進行目標管理，最終結果卻並不好。為什麽呢？觀察了一段時間，我發現主要存在以下幾個問題：
（1）目標是管理層從上到下製定和傳達的，人力資源部基本沒參與，但績效考核卻是人力資源部門負責的，目標和考核嚴重割裂，根本談不上用事先確定的目標去評估一個人的表現和貢獻；
（2）考核的時候既要兼顧事先設定的標準，又要照顧工作態度、工作方法，以及其他一些不確定的因素；
（3）雖然有考核標準，卻沒有明確的獎懲機製；
（4）每年年末才進行一次績效考核和評估，不能根據員工的工作情況和目標的達成情況及時進行調整和改進。隨著變數的增多，企業根本不能以事先確定的目標去評估成績。
因為這些原因，企業目標管理和考核、獎懲嚴重割裂，員工絲毫不信任企業的目標管理，更不認為自己努力工作就能獲得相應的回報，因此，工作積極性依舊不高，中層經理的工作也很難做。
管理最怕言出不行、朝令夕改、獎懲不一。反映在目標管理上，就要做到績效考核和目標管理相一致。比如，我們最終設定的目標是什麽、績效標準是什麽、權重是多少、獎金是多少，事後就應該按照這個標準去考核、去獎懲。這樣，才能真正達到通過目標管理提高企業運營效率的目的。
如果說糟糕的目標管理表現多種多樣，那麽成功的目標管理卻是有共性的。在進行目標管理的過程中，我們不妨用以上這六個特征去檢驗一下我們的目標管理過程，然後及時做出改進和調整。這樣，我們才能不違初衷，收獲目標管理的效果。
設定目標的七大步驟
人的一生有兩大痛苦，一個是努力的痛苦，一個是後悔的痛苦。我覺得後者的痛苦要遠遠多於前者。而其之所以發生，就是因為我們明明知道一個事實，卻遲遲沒有行動，沒有付出痛苦的努力，最終追悔莫及。作為企業中層，在了解了進行目標管理的原因以及目標管理的偉大力量後，你現在要做的是行動。而行動的第一步，就是設定目標。
設定目標是目標管理的前提。當然，對於中層管理者來說，這裏所說的設定目標，不是設定個人工作的目標，而是設定目標管理過程中的一係列目標，它既包括協助上級設定企業總體目標，也包括設定部門目標，以及輔導下屬設定個人目標。那麽，具體來講，這個過程分為哪幾個步驟呢？
1．設定總體目標
總體目標，即企業目標、組織目標。通常來講，目標管理都是自上而下的。如果不需要中層管理者的參與，那麽中層隻要等著被分派任務就好。如果需要協助上級領導或者老板製定企業總體目標，那麽，中層管理者要做到以下幾點：
（1）掌握更多的決策信息
要想協助上級領導製定企業總體計劃，自己就要掌握更多的決策信息。這樣，才能提出更多有建設性的意見和建議，提供更多有用的信息。
（2）關注企業整體運營狀況，從企業大局的角度出發考慮問題
年底的時候，張老板的企業要結合一年的企業運轉情況製定出第二年的企業總體目標。為了吸納更多人的意見，張老板把幾個經理、部門主管都叫來開了個會。誰知，會議剛開始，就出現了非常不和諧的一幕。會議室內，上到經理，下到部門主管，每一個人都在說自己部門的特殊性，都在強調自己的難處，都在和同崗位的人對比，以求減少目標、增加資源。最終，張老板的目的自然沒達到，而他心裏多多少少也對這幾個經理、主管有了想法。
成功源自目標，其他一切都是對這句話的注解。
很多中層管理者在協助上級製定企業總體目標時，都容易犯一個錯誤，那就是隻從自己部門的角度或者自己利益的角度出發，而不能從大局出發。但老板或者上級關注的是整個企業的利益，因此中層經理就容易和老板或者上級領導發生分歧。我始終強調，中層要有正確的角色認知，你是老板的“替心”，應該從老板的角度思考問題。這個時候，其實就是對企業中層的一大考驗。要想獲得更好的職業發展，要想真正提升自己的境界，中層管理者就必須能真正從企業的角度出發，協助老板製定企業目標。
（3）認真思考，協助上級發現目標管理的漏洞和不完善之處
很多時候，老板一個人的精力是有限的，有些地方難免會發生疏忽。這個時候，中層經理就要協助上級發現老板所製定的目標的漏洞和不完善之處，然後提出改進和完善建議。當然，這個過程中，中層管理者仍舊要保持一個中立的位置，客觀地從企業的角度去分析問題、解決問題。
（4）執行上級領導的決議
資本的法則是股東永遠是對的，而企業的法則是老板永遠是對的。通常來講，老板要比我們站得更高、看得更遠，經驗更多、立場更客觀。所以，一旦企業高層對發展戰略、銷售額、利潤、市場占有率、投資回報率等進行過論證，並且已經形成決定，那麽這個時候中層經理最明確的做法就是執行上級領導的決定，而不是討價還價。
2．提出完成總體目標的主要措施
總體目標確定之後，中層管理者就需要在企業的高度協助上級領導共同製定完成總體目標的主要措施。這個過程並不比製定企業總體目標更簡單，中層管理者需要協助上級領導找到企業可用的資源和條件，以及實現目標還需要的資源。比如，企業目標是實現營業額4500萬，那企業現在主要有華北和西北兩個大市場，要想實現4500萬的營業額，企業就需要再開辟出西南市場。當然，這就是舉個例子，企業具體操作的過程肯定還會複雜很多，涉及的內容多種多樣，需要結合企業實際情況提出具體的完成目標的措施。
3．下級部門分解總體目標
企業目標和實現目標的措施確定之後，企業就需要將總體目標進行分解。通常來講，在目標管理過程中，上級措施就是下級目標。因此，中層管理者可以結合上級分派的任務和企業實現總體目標的措施來確定自己部門的目標。比如，上級的舉措包括開辟西南市場，那麽這就應該成為部門努力的一個方向和目標。
當然，在下級部門分解總體目標的過程中，中層管理者也容易出現一些問題。上麵提到的張老板後來總結了一下，在目標管理過程中，中層管理者容易出現以下一些不成熟的心理：
（1）總是希望目標低一些；
（2）總是與企業其他同職位的管理者比較；
（3）做熟不做生，懼怕挑戰；
（4）討價還價，以為會哭的孩子吃奶多；
（5）隻關注和強調自己的部門，不關心其他部門；
……
這些都是中層管理者在分解目標過程中容易出現的問題，也是必須要杜絕的問題。隻有這樣，才能真正以完成任務為目的地理解和接受企業目標，將整個企業擰成一股繩，順利實現企業的總體目標。
4．各部門提出實現目標的主要措施
部門目標確定之後，同樣需要確定實現部門目標的主要措施。這是一個解決問題的過程，也是一個再次確認和微調企業目標的過程。這個過程同樣需要分析部門的資源和優勢，然後確定出具體的實現目標的措施。比如，李經理的部門要實現銷售額2000萬，他就會分析，這個銷售額需要70家客戶才能達到，我現在有固定客戶50家，宣傳經費100萬，符合條件的業務員8人，那我就需要多投遞十次廣告，再招聘兩個業務員，等等。
5．部門把目標分解到個人
我在培訓課程中經常提到：目標管理必須做到“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標”。企業要想順利實現目標，最終必然要分解到每個員工的頭上。
在整個目標管理過程中，如果說在前麵的步驟中，中層管理者隻是一個協助者、聽令者的角色，那麽到了這一步，中層管理者就變成了決策者。當然，這裏的決策者不是說中層管理者可以搞“一言堂”，而是說中層管理者需要綜合各方麵的反饋、意見、建議，最終形成一個可行的目標分配方案。一方麵保證人盡氣力，另一方麵也要保證避免鞭打快牛，同時也要保證能者多勞。這個過程，說起來容易，但做起來卻很困難，考驗的正是中層管理者的領導力，需要中層管理者認真對待。
6．個人提出完成目標的主要措施
目標落實到每一個員工頭上之後，員工也需要提出個人完成目標任務的主要措施。舉個例子，如果是銷售人員，那麽他就需要確定客戶拜訪量、電話銷售量、舉辦專業活動等；如果是推廣人員，他就需要確定廣告投遞方式、投遞次數、推廣經費的安排、增加宣傳效率等內容。然後對比已有資源和目標之間的差距，並想辦法彌補差距。
這個過程，同樣需要中層管理者的參與。比如，確認員工對目標的理解程度，幫助員工分析目標實現過程，輔導員工進行目標計劃安排等。
7．各級為各項目標設定測定標準
沒有考核，就沒有管理，也就沒有目標管理。目標管理的一個關鍵環節就是績效考核，員工不會做你要求他們做的事情，隻會做你檢查的事情。因此，確定完目標之後，中層管理者還要協助上級部門和人力資源部門為各項目標設定測定標準，也就是績效考核標準。
成功源自目標，其他一切都是對這句話的注解。在目標管理甚至是一切管理活動開始之前，我們首先就要按照以上步驟明確企業目標，然後一步步分解到部門、到個人，並製定好績效考核標準，這樣，有了目標、有了標準、有了考核、有了獎懲之後，才能確保目標管理順利進行，目標順利完成。
目標管理實施的兩個關鍵
在這些年的培訓、谘詢中，時常有中層管理者或者CEO朋友向我谘詢：為什麽目標管理推行和落實起來這麽難？在回答這個問題之前，我們先想一個問題：你是否也注意到了，企業推行目標管理時，常常著眼於目標管理本身，這個目標高了那個目標低了，這個部門完成了那個部門沒完成，而忽略了目標管理之外的更宏觀、更係統的東西？那你有沒有想過或許正是這個原因導致了目標管理過程出現的各種問題。
如果一個企業目標管理長期低效甚至無效，那出問題的一定不是目標，而是管理。
舉個最簡單的例子，我們現在有個成語叫“對症下藥”。對症下藥，很多人肯定覺得沒問題，不對症下藥的才是庸醫。但我可不可以這麽理解，症是什麽意思？就是症狀，對症下藥就是針對症狀下藥？也就是頭痛醫頭、腳痛醫腳。這是西醫的治法，中華民族的國粹中醫就不是如此。
比如，同樣是眼疾，西醫會給開你各種治眼睛的藥，再不好那就動個眼部手術。但在中醫看來，這卻是治標不治本。那中醫怎麽治？好，你有眼疾，我不治你的眼，而是治你的肝、治你的腎。為什麽呢？因為肝開竅於目，眼睛有問題，說到底是肝有問題。這個也好理解了，有些人不明白的是，治肝就治肝，為什麽還要治腎呢？這就要從五行說起了。我們知道肝屬木，腎屬水，而水生木，水養木，因此，腎好肝就好，腎不好，肝就容易出問題。正是因為考慮到了更深層次的原因，中醫才能從根本上解決問題。
目標管理也同樣是這個道理，看似出問題的是目標管理本身，但追根溯源，我們可以發現，更深層次的原因絕對在目標管理之外。可以預見的是，一個企業如果長期目標管理低效、甚至根本就推進不下去，那其實它已經累積了各種管理問題。而在這種種痼疾中，對目標管理影響最大、傷害最大的就是組織結構的問題。所以，在目標管理之前，企業一定要保證兩大關鍵要素，一個是必須要有健全的組織結構，另一個就是部門職能劃分以及崗位職責必須清晰。
?1．健全的組織
健全的組織是一個企業推行目標管理的前提，隻有具備這個要素，企業目標才能順利地由上而下去傳達、去貫徹、去執行，目標管理才能得到有效保障。而在當前中小企業的組織結構中，常常存在以下兩類影響目標管理效果的問題。
（1）部門間橫向流程不暢
蘇北地區有一家企業，在推行目標管理的過程中遭遇了重重阻礙。首先生產部門的人不高興，因為銷售部的人為了出業績，總是會額外答應客戶一些小要求，提供一些小贈品。這對於生產部門的人來說，這卻是額外的勞動，不僅影響了員工正常的生產，在部門績效上也無法得到體現，即便有也隻是很小的一部分。時間一長，生產部門的人為了自己更好地完成任務，這些額外的事情就不幹了。這樣銷售部的工作就不好做，銷售部的人一想，別人都不配合我，我為什麽要配合別人？因此，找客戶的時候條件便放鬆許多，因此回款和後續問題便多了出來，財務部和售後部的日子也不好過了。當然，因為回款成了問題，生產自然也會受到影響……長此以往，整個企業陷入一個死循環，難以自拔。
目標管理雖然是一個自上而下的過程，但其中必然也少不了部門之間橫向的溝通與協作。在很多企業中，部門間橫向流程不暢，各個中層管理者們關注的也隻是自己部門任務和利益的多少，甚至互相攀比、計較，嚴重的更會影響部門間的協作。而這必然會影響到目標管理的推進。
?（2）部門功能不全或者組織層級過多
江蘇吉能達設備有限公司是一家大型的民營新技術公司，我曾有幸為其提供谘詢服務。服務中，總裁曹海寧跟我反映了一個問題，他說他也知道設定目標和目標管理的重要性，但是實際工作工作目標就是分解不下去，很多事你要麽沒人可交代，要麽交代下去了也沒人做。這是什麽情況呢？原來，這家企業雖然規模不小，卻沒有人力資源部門，因此這部分工作分派給誰誰不做，最後沒辦法隻能曹總一個人做。老板很累很忙啊，不僅如此，時間都耗費在這些小事和細節上，導致曹總根本沒時間去思考方向、戰略等更重要的事情。後來，我給曹總出了一招，讓他成立人力資源部和行政部。這樣一來，事情有人做了，目標推行下去了，曹總自己也有時間做更重要的事情了。沒多久，吉能達就拿下了一家非常關鍵的央企客戶。一年時間，業績實現三倍增長。
當前，特別是在中小企業中，為了最大程度地節約資源、減少成本，常常根本不設部門或者隻設幾個非常有限的部門，如此一來就常常出現很多事情不知道應該誰負責的情況，目標自然分解和執行不下去。
此外，和那些扁平化的組織不同，甚至正好相反，很多企業“因人設事”、“因事設崗”，最終導致整個組織“疊床架屋”，管理層級過多。這就容易導致一個什麽結果呢？分工不清，崗位間互相推諉。而這自然就無法為崗位設定出正確的績效目標。並且組織每進行一次目標分解，都極容易使目標發生一些偏離、錯位和變形。目標管理受到影響也就不難理解了。
?2．清晰的部門職能劃分、清晰的崗位描述
目標的分解和執行要求企業內各個部門的職能、各個崗位的職責必須清楚、明晰，這樣才不會出現互相推諉、攀比的情況，也才能夠保證目標管理的順利執行。而當下企業特別是中小企業，在這方麵卻並不完善和健全。
?（1）決策權限與崗位職責不匹配
決策權限與崗位職責不匹配具體表現為授權過度或是授權不充分兩種情況。比如，有的企業沒有考慮部門間的製衡和協調，將權力下放給某一個人，比如將質檢崗位設在生產部門之下，這就容易發生“球員兼裁判”的危險，黑哨問題自然難以避免。與此相反，還有一種情況就是授權不充分，比如銷售部門有銷售權，卻沒有適度的價格調整的權限。無論這兩種情況中的哪一種，都容易導致目標管理無法順利推行。
（2）崗位職責不清
培訓和谘詢中，我發現很多企業崗位職責描述得非常模糊，比如有的企業設立一個部門叫綜合部，管什麽呢？什麽都管！大家每一個人都很忙，卻不知道忙什麽。這樣，目標就非常不清晰，更不好考核。這同樣會導致目標推行和管理不力。
以上幾種情況都是企業管理中經常出現的，同時也是導致目標管理出現問題的組織結構原因。在推行目標管理時，中層管理者必須首先協助企業解決好這些組織結構的問題，這樣才能真正讓目標管理順利落地。