一個經常打敗仗的部隊，即便士兵各個流血犧牲，也算不上是一個有戰鬥力的部隊。企業中也同樣如此。管理工作知易行難，唯一的考核標準是業績。中層管理者必須進行業績修煉，提升自己的業績，提升團隊的業績，給企業創造超出預期的完美結果。
隻有提升公司的業績，才是真正的公心
知行合一，向來是中國人追求的一種平衡。在管理中，德魯克也早有斷言——歸根結底，管理就是一種實踐，其本質不在於“知”，而在於“行”，其驗證不在於邏輯，而在於成果。在錯綜複雜、煩瑣無序的管理叢林中，這對那些忙忙碌碌卻始終沒有什麽大作為的中層管理者恰如當頭棒喝，一語驚醒夢中人。
是的，你在哪裏學習、學什麽、怎麽學，我不感興趣，我隻想知道你是不是願意為企業的未來而拚搏，看起來像個傻瓜似的去拚搏；你怎麽理解管理，你覺得管理是什麽，並不重要，重要的是你如何管理，重要的是你是否能提升公司的業績。其實，不僅德魯克，每一個企業老板，都在強調實踐，都在強調行動，或許隻有那些曆盡艱辛的中層管理者們，才能深刻體會個中三味。
GE創造了百年輝煌，能走到今天，原因自然有很多，但和其始終追求業績考核和績效評估肯定是分不開的。在這方麵，GE有個著名的“九宮格”理論（如下圖所示），當然，這也成為GE選撥和晉升人才的依據。
圖8-1
很多人都聽過韋爾奇通過價值觀選撥人才的故事，但通過這個九宮格我們不難看出，GE強調價值觀的同時對業績也是絲毫沒有放鬆。在價值觀和業績方麵，GE主要有需要改進、滿足預期和超出預期三個標準，而那些能在GE獲得提升的毫無疑問都是價值觀和業績都超出預期的人。相反，如果你僅是和企業價值觀一致卻始終沒有創造出什麽業績，那麽你也就隻能是一個合格的、需要改進的員工，而不會成為一個優秀的管理者。
正是因為這個簡單而有效的人才選拔和晉升體係，百年GE從來沒有空降兵做CEO的曆史，甚至中高層管理者絕大多數都是企業自己培養出來的。
企業是以盈利為目的的組織，有利潤、有效益企業才能生存、才能發展下去。而利潤、效益從哪來？自然是員工，特別是中層管理者的業績。企業管理，知識、理論、服從、執行、毅力、意誌，這些都很重要。但僅有這些還不夠，還必須有業績、有結果。有的中層管理者可能要說，我兢兢業業幹這麽多年了，沒有功勞還沒有苦勞嗎？如果你這樣想，那隻能證明你還不是一個稱職的中層管理者。
想一想，如果你是老板，你會喜歡看著你的中層管理者拿著高薪默默無聞嗎？你會喜歡他們在你需要的時候拉不出去、扛不起來嗎？你會希望他們將你運營良好的企業弄得一團糟嗎？
不會，當然不會！
史玉柱曾經說過，他的企業“隻認功勞不認苦勞，因為苦勞對公司是沒有價值的，隻有功勞才能使企業往前發展”。不僅是史玉柱，這恐怕是所有企業老板的共識。市場經濟，看重苦勞更看重功勞，看重起點更看重終點，看重過程更看重結果。如果你不能為企業創造效益，那麽你就是在做無用功，甚至是浪費企業的資源做無用功。
管理就是一種實踐，其本質不在於“知”，而在於“行”，其驗證不在於邏輯，而在於成果。
我認識一個企業中層老徐，在北京一家非常不錯的企業做項目經理，並且一做就是八年。八年來，老徐始終兢兢業業，對老板非常忠誠，對企業也非常有感情。期間企業也經曆過企業大大小小的幾次危機，但老徐卻從沒動搖過。甚至企業最困難的時候，在北京那樣高消費的地方，老徐一個月幾百元拿了一年多。做培訓多年，見過很多中層，也見過很多職業經理人，說實話能在一家企業堅持個四五年的已然不多見，這樣一做就是八年的非常難得。但是2013年年底，老徐卻不得不離開這個企業——不是他辭職了，而是被辭退了。“其實我不怪老板，是我自己的問題，是我跟不上企業的發展了。”
原來，老徐雖然工作時間長，但是隨著年齡的增長，很多新鮮事物接受起來都非常困難。特別是近幾年各種新事物、新思維層出不窮，老徐漸漸落伍了。企業要發展，就必須與時代接軌，萬般無奈之下，老板不得不辭退了老徐，重新聘請了一個年富力強、更能幹的職業經理人。
當然，老板也不是一個不念舊情的人，在最後分別之際，不僅支付了老徐大筆的補償金，還推心置腹地說了幾句話：“如果看個人交情，我無論如何也不應該辭退你，你打我罵我都行。但是企業就是企業，我沒有辦法。你以後有什麽困難我都可以幫你，但是現在你需要離開。”說到動情處，老徐竟然淚流滿麵。
事情就是這樣，有能者上，對應的自然就是無能者走。否則，企業就難以形成優勝劣汰的人才任用機製，沒有優秀的人才，企業將麵臨什麽，可想而知。而任何一個老板、一個企業都不會坐看這樣的事情發生。這給中層管理者的啟示就是我們必須要成為能提升公司業績的人，能創造更多價值的人。企業的目標是績效、是利潤，讓自己、讓下屬達到甚至超出績效，這才是真正的公心。
誰偷走了你的業績：業績不佳的五種壞習慣
如今，雇傭關係強調的是雙向選擇。業績好的人自然是企業中的骨幹力量，更是企業爭相聘用的搶手資源。相反，那些沒有業績的人，遲早麵臨被淘汰的命運。在多年的培訓中，這樣的事情並不少見。總結多年中層培訓經驗，以及上到老板、下到員工的反饋，我認為中層管理者之所以業績不佳，不能得到老板和員工的肯定，主要有以下幾點原因。
1．推：推開責任，推遠了業績
中層管理者，最害怕的就是沒有責任心。為什麽這麽說？看一看我們的企業和老板，恐怕沒有一個不在強調責任。多年培訓，每每問到老板，你最看重中層管理者的哪些素質？無一例外地都談到了責任心。
企業管理中，責任與職務是相對應的，也就是說，擔負什麽樣的職務，就得擔負什麽樣的責任，當然也就享受什麽樣的利益！作為中層，你在管理崗位上，年薪十幾萬、二十幾萬，你享受了職務帶給你的利益，就必須承擔起相應的責任。這是本分，也是一個中層管理者是否合格的首要判斷條件。但是在實際管理中，有些中層管理者最擅長的不是如何承擔責任，而是怎麽推卸責任。工作開始前，他們總是相辦法去爭取那些容易解決的問題或者當前運行良好的工作，而極力推脫那些容易出問題、解決起來比較困難或者費力不討好的工作；工作開始之後，一旦出現問題，他們更是極盡開脫自己之能事。
老王，四十歲了，職位是經理。按理說高薪高職，人人羨慕，也該知足了。但一看這老兄的眼睛，就知道他不是個老實的人。平時，好事永遠衝在前頭，壞事跑得比誰都快。時間一長，上級領導也心知肚明。因此，一次組織換血，老王光榮地被炒了魷魚。老板的理由很簡單：“我找你來，是解決問題的，你都推給別人了，那工資我直接發給別人就好了。”
趨利避害，這是人的天性。對有些管理者來說，承認錯誤容易，承擔後果太難。因此，一旦工作出了問題，敢於承擔責任的，敢於承擔後果的少之又少。但這樣的管理者不是合格的管理者，更不是個能真正創造業績的管理者的！老板既然能當上老板，他自然有超出常人的地方，這些小伎倆自然也逃不過他的法眼。如果你一直如此，那麽他自然會把中層的位置、中層的待遇給那些不推脫、能承擔起責任的人。
2．混：得過且過，讓希望溜走
混，就是不幹正事，混日子。中層管理者本應該是企業的中流砥柱，但是一些中層管理者卻過得行屍走肉一般。工作對於他們來說，就是消磨時光，混時間，整天渾渾噩噩，一天到晚昏昏沉沉，打私人電話，聊微信、QQ，一杯茶水一根煙，各種新聞一看一天，遇到工作能推就推，推不了就湊合，績效差得沒譜，領導一問就是各種搪塞……這種的中層管理者，毫無疑問，也是無法創造任何業績的。
端正行為，別讓你的業績輸在本來可以改變的壞習慣上。
我知道一家成立十多年的外資工廠，福利待遇在當地非常不錯。不僅工資要比同行業稍高一些，每年還會組織休假、旅遊、體檢等項目甚至晚上加班一個小時都可以調休。因為是外資注入，政策支持，所以企業成立後的十多年效益一直不錯，大家每天也是優哉遊哉，盡情享受幸福生活。
但是從2013年開始，企業庫存開始增多，銷售額大幅下滑，幾乎處於虧損狀態。怎麽辦？老板很著急，可是每年拿著十幾萬、二十幾萬的管理者們卻依舊優哉遊哉，絲毫沒有緊迫感。私下一打聽，原來這些管理者們已經開始和獵頭公司聯係打算找下家了。
再回頭找一找企業利潤下滑的原因，老板更傷心，這些人當麵畢恭畢敬，背後卻各有各的小心思。每個人整天想的都是怎麽才能把棘手的事情推出去，不求有功、但求無過。甚至白天不好好工作，專門等到周六拿加班費。混到月底就拿錢，混到公司倒閉就走人。有點渠道的管理者更是八仙過海各顯其能，把企業當成撈錢的平台。整個一窩子“碩鼠”，誰還關注日常管理事務？
有這樣一批中層管理者，企業怎麽可能經營得好？等老外清醒了，換了領導，企業已然大受傷害。
所以，看到這裏的中層朋友，如果你想混，或者你正在混，希望你警醒一下。人生不容易，混一輩子，早晚會後悔。要知道，少壯不努力，老大徒傷悲。你想想，你可以20歲混，30歲混，40多歲、50多歲你還能混嗎？你在這個企業裏能混，你能在所有企業裏混嗎？以後中國的信用製度也會越來越規範，職業生涯也有信用記錄。“一朝混日子，十年沒人要”！尤其是在私企，沒有哪一個老板會雇傭一個不敬業、混日子的員工！混日子的結果，就是遲早被企業所拋棄。
3．怨：無謂抱怨，結果無處覓
現在，不僅是在企業培訓，就是走在大街上、商場裏，我都能看到很多“雙眉緊鎖、麵帶烏雲、愁苦之相”的人。是這些人真的比別人過得差嗎？境遇更糟糕嗎？通過調研，我發現並不是這樣，甚至這裏麵不乏老板、管理者等在別人眼中風光無限的人。那為什麽還會這樣呢？因為這些人看到的事物不好的、陰暗的一麵。所以他們總是愁苦、不滿，也因此，他們的嘴裏總是抱怨。
這些年的培訓工作，讓我發現了一個有趣的現象：越是管理工作做得不盡如人意的中層，越是抱怨。“產品質量不好”、“員工不給力”、“領導政策有問題”、“市場大環境不好”，等等，總之是牢騷滿腹。但實際上，這就是一個惡性循環。因為抱怨，他們發現的都是別人不好的一麵，從不會從自己身上找原因，這種抱怨，必然還會對人際關係造成負麵的影響。同時，抱怨還會對自己的情緒、身體造成一定的損害。不信，你看那些經常抱怨的人，哪一個是積極健康的人？這種情況下，業績必然受影響。
人為什麽容易抱怨？因為我們看到任何問題都找別人的原因，看到的都是負麵的因素，無法改變，那麽，隻好用抱怨來平衡自己！這是人心理上的一種自我保護。這種自我保護就像生氣了要嚷出來，痛苦了要哭出來一樣，是一種自我宣泄，本無可厚非，問題是，過猶不及，一旦形成抱怨的習慣，必然會影響自己的身心健康，更會影響人際關係和業績。並且，在企業裏人與人密不可分，抱怨就像流感，很容易傳染。如果一個人抱怨，還不算什麽，就怕一個團隊，一個部門，一個企業，彌漫著抱怨，那就麻煩了。特別是中層管理者，如果你每天都在抱怨，那麽你怎麽可能帶出一個充滿**和力量的團隊呢？又怎麽能創造業績呢？
4．懶：懶惰懈怠，與成功擦肩
某中層，年薪十幾萬，著名學府MBA，風流瀟灑、談吐不凡。誰知卻中看不中用，憑著鍍金的簡曆當了中層，之後整天無所事事、遊手好閑，每天把自己表現得很忙，卻始終沒什麽建樹。但是此君也有高招，PPT做得非常炫目。一展示，從老板到員工大家還真的都被唬住了。但真的具體做事，大家卻都傻了眼，領導交代下來的任務，不是不做，就是糊弄著做；下屬提什麽建議，不是直接否定，就是按下不表。最後，業績考核一出來，整個部門都墊了底，員工一看跟著他繼續混下去也沒什麽發展，紛紛離職。
懶，就是不勤奮，不用功，不努力。其實，懶惰是人的天性。我好像在哪裏讀過一段話：任何動物都有兩個共同點，一個是求生，再有一個就是懶惰。的確，你看貓啊，狗啊，吃飽喝足，太陽底下一躺，多舒服！人其實也是一樣，誰願意起大早啊，誰願意加班加點啊，誰不願意錢多活少離家近啊？但是，正如馬雲所說，舒服是留給死人的，中層管理者更不能懶、不能懈怠，如果你必須靠著領導逼著才去工作，不積極、不主動、不推不動，那往深層次想，這就是對人生和工作的不負責任。更遑論創造業績？
5．盲：盲目行動，沒有計劃性
潘總，IBM的銷售精英，2013年蘇北地區的一家民營企業三顧茅廬、高薪誠聘，潘總跳槽。到了新企業後，潘總雄心萬丈，瞪著眼睛、拍著胸脯放出狠話，一年快速增長，兩年銷量翻番，達不到我走人。老板大喜過望。
做出承諾之後，潘總張按照IBM的套路對企業進行了大刀闊斧的改革——調整企業組織架構，改造企業營銷模式，進行人員和產品的革新。因為大企業出身的緣故，從老板對員工對潘總都很仰慕，因此對他的說法和做法簡直深信不疑。但是，一年以後，企業管理混亂，整體銷量不增反降，老板也再不是三顧茅廬時的那個態度，潘總最終黯然“下課”。
企業管理最忌盲目，因為你一個決策失誤，就會有幾個甚至十幾個、幾十個員工走在錯誤的道路上。因此，管理中，我們不僅要低頭拉車，更要抬頭看路，保證決策的方向性和科學性。當然，在企業中，有一種現實情況存在，那就是我們很多中層管理者每天忙得焦頭爛額，常常是一件事情趕著另一件事情，根本沒時間停下來進行思考。這也非常容易導致管理工作的盲目性。中國的文字非常有意思，忙，左邊是心，右邊是亡，合在一起就是心死，也的確，當我們忙得焦頭爛額時，自然對周遭事物不敏感，東一榔頭西一棒子，沒有思考，沒有忖度，茫茫然不知該做什麽不該做什麽。再接下來是什麽呢？自然就是眼盲，整個人陷入一種盲目狀態，規劃是盲目的，戰略是盲目的，決策是盲目的。因此，這種情況我們同樣要杜絕。
以上就是中層管理者業績不佳的五大習慣，也是中層取得業績和進一步發展的五大障礙。此外，因為中層處在管理崗位，是員工效仿和跟隨的對象，所以無論身上存在以上任何一個缺點，都會被無限放大，影響員工發展，影響企業效益。因此，中層管理者須知，要想做好管理工作，首先就要做好自我管理，杜絕以上問題，這樣才能提升業績，促進企業和自身的發展。
總有一部分付出是沒有回報的
在培訓和谘詢的過程中，我接觸過形形色色的學員，但劃分一下，無外乎有兩大類：一是感謝的，二是求助的。感謝的是因為學習或谘詢受益了，心境提升了，生活改變了；求助的又分兩部分:迷茫的（來學習）和抱怨的（來發泄）。而其中來抱怨的這些人都有一個共性，都是抱怨自己懷才不遇、生不得誌，他們常常認為自己已經很能幹了，已經付出很多了，結果卻沒得到應有的回報。這裏麵當然不乏中層管理者。那麽是不是這種付出就真的白奉獻了呢？
我們常說：“世間自有公道，付出總有回報。”這句話對不對呢？對，但是有些時候，我們卻不得不承認這樣一個事實，我們付出了，卻沒有得到應有的回報。但事實上，這隻是短時的、表麵的現象，任何付出都沒有白白奉獻，隻是回報的時間和方式不同而已。
“萬法皆空，唯有因果不空”，佛家講究因果循環，認為善有善報，惡有惡報，不是不報，時候未到；時候一到，定有來報。辯證唯物主義也講究因果規律。付出和回報也是一樣道理，隻要你真的付出過，並且付出得足夠，那麽終有一天會得到回報。
如果把整個大宋朝比作一個企業，那麽範仲淹無疑也是一個中層管理者，並且還是一個非常優秀的中層管理者。我們都知道範仲淹有一句名言——先天下之憂而憂，後天下之樂而樂。範仲淹是這樣說的，更是這樣做的，當官的時候，範仲淹為國為民、勞心勞力，他一心付出，從未替自己想過，更沒有為子女謀過什麽福利。那麽，他的這種付出得到回報了嗎？從短期看，沒有，甚至範仲淹死的時候，連買棺材的錢都沒有，因為他兩袖清風，不為名利，甚至自己的俸祿都拿去做公益事業了。但從長期來看，老天卻給了他最大的福報。《易經》講：“積善之家必有餘慶，積不善之家必有餘殃。”範仲淹是前者的典型代表——他自己官至宰相，他的兒子也有兩個做到宰相，還有一個當了禦史大夫，而他的家族更是經久不衰，綿延不息，八百年內人才輩出。
好中層自當如此。但在實際的企業管理中卻不全然如此。現在，有些中層管理者會有一種觀念，認為自己做多做少都一樣，付不付出都一樣，反正老板和其他人也看不出來。我覺得這是自作聰明，群眾的眼睛是雪亮的，老板的眼睛更不差。在公司，我也是老板，我對我的企業、我的員工非常了解，誰做得多誰做得少更不會心裏沒數。回報不一定是立竿見影的，但這並不表示我不清楚誰付出得多，誰付出得少，有適宜的機會，我自然會給予那些默默付出不求回報的人更大的機會。
所以，即便你在一段時間內沒有得到回報，但隻要你付出了，真正為團隊做出了貢獻了，那麽你就應該持續不斷地堅持下去，而不是半途而廢。
付出的過程，原本就是成長進步的過程，在這個過程中，你在積蓄力量，你在鍛煉技能，你在拓寬視野。
在給一家大型企業做內訓的時候，我曾聽這家企業的鄭老板提到這樣一個故事：
鄭老板手下有個中層經理，是個年輕人，能力很強，交代給他什麽任務，他總是能夠保質保量地完成。這樣的人用起來順心，自然分派給他的任務就會多一些。時間一長，這個年輕人就有想法了：“同樣的工資，憑什麽你總是把不容易完成的任務交給我啊？”
“說實話，我當初真的馬上就要給他升職了，他對我來說太重要了，左右手一樣。但他太心急了，並且……唉，怎麽說呢，急功近利。後來，他不僅跟我抱怨，還經常跟同事，甚至跟他的下屬大吐苦水。所以，後來，我給了他一大筆獎金，但卻再並沒有給他升職。其實，誰做得多，誰做得少，我怎麽會心裏沒數。我隻是想磨練他、考驗他，可他等不及了。”
誰對誰錯，誰能幹誰平庸，老板心裏都會有本底賬。即便一時不察，也總能夠慢慢回過神來。所以，無論什麽時候，都別計較於一時得失，別糾結於短期失意。作為中層管理者，也許你的付出和企業給你的回報無法完全重合，也許你曾經默默付出但老板卻絲毫不以為意，也許你始終保持“公心”老板卻始終不拿你當自己人……這些其實都沒有關係。你要相信，管理者在這裏虧待你的，在別人自會補給你；這個管理者、這個企業不補給你，也自有他人補給你。
退一萬步說，即便你的貢獻和努力真的被管理者忽視了，你也完全沒有必要耿耿於懷。馮侖曾經講過：“人和人在肉體上沒差別，都是一百多斤肉，在生物學上是一樣的，差別是在靈魂上，你的精神世界有多大，你的視野就有多大，你的事業就有多大。一個人事業的邊界在內心，要想保證事業的邊界不斷增長，就必須擴大你心靈的邊界。”付出的過程，原本就是成長進步的過程，在這個過程中，你在積蓄力量，你在鍛煉技能，你在拓寬視野……你的所有能力都會隨著你的努力與付出得到升華，從量變到質變，最終淬煉出全新的自己。到那時，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。掌握真正的核心競爭力，屬於你的機會，便大大增加。前段時間網上流行一句話，我覺得很有哲理：你隻管精彩，老天自有安排！
超越細節，向管理要效益
中層管理者在企業中的位置至關重要，如果中層不能做好管理工作，那無異於企業腰部的“坍塌”。基於此，每一個中層都應該認真思考一下，自己如何才能做好一個管理者，如何才能做好管理工作，如何才能帶著部門、帶著員工更好、更快地發展。
通常來講，走上中層崗位意味著你的能力已經超越了很大一部分人，你非常有“才”。但“才”是有專才和通才。你需要用心領悟一下，作為企業中層管理者的你，需要的是專長還是通才。實際上，在大多數中層走上管理者崗位之前，都會是企業某一方麵的專才和骨幹力量，他們通常具有很強的專業知識和業務水平。但是，問題的關鍵就在於，作為中層管理者，你最需要的是通才而不是專長，你最需要展示的是你管理團隊的能力，而不是個人單打獨鬥的能力。這裏就有一個轉換角色和心態的問題。
在企業中，每個人的位置不同、角色不同，所關注的焦點、所做的事情自然不同。老板和高層管方向、戰略，中層抓管理，基層抓細節，這理應成為所有企業管理者的共識。如果你不能及時調整自己的角色和心態，陷入到過度追求細枝末節，事必躬親，結果就是做好了細節而忽視了更為重要的管理工作。
老吳原本是車間的技術骨幹，是典型的“技術男”，2013年的時候因為業績突出被提拔為車間主任。當上主任後，在很長一段時間內，老吳都無法轉變自己的角色，依舊會頭也不抬為某一項技術的突破而加班加點、埋頭苦幹，甚至三四個月了，連自己車間的工人都認不全，更不要說協調員工工作、提高員工工作效率了。員工有意見，“等我忙完的”；員工之間出現矛盾，“等我忙完的”；員工提出改良建議，“等我忙完的”；企業想要讓他組織車間活動，“等我忙完的”……
結果，老吳這一忙，就把自己的車間忙成了“最差車間”。員工們內心覺得非常受打擊，並且對老吳也越來越不滿，甚至私下裏議論老吳的管理有問題。“這怎麽能怪我們工人，如果不是車間主任什麽都不管，我們怎麽能是最差車間！”“他那水平也就能當技術骨幹，當什麽車間主任啊！”漸漸地，這些話傳到了老吳的耳朵裏。直到那時，他才明白，原來，作為車間主任，自己一直是失職的。
與我交流的時候，老吳一直在問，現在發覺這個問題會不會太晚。說實話，這個問題我沒辦法回答。但可以肯定的是，這樣的事情，領悟總比沒有領悟好，早領悟總比晚領悟好。我們衷心祝福老吳，希望他能夠真正轉變自己的角色和心態，把自己變成一個真正的管理者和領導者，最終重新贏得領導的認可和下屬的支持。
每個人都需要業績，但中層管理者的業績卻是用他一個人的表現來衡量，而是要綜合評定他所在的部門和所有員工。一旦你成為中層管理者你就應該明白，你就不能再像以前一樣向細節要效益，而是要能夠超越細節、超越自我表現的欲望，向管理要效益。也就是說，你要通過管理激發下屬潛能，帶領團隊不斷提升、不斷前進，將團隊打造成一流的團隊，讓你的員工、你的部門創造最大績效，通過成就他們來成就自我。
當然，要想領悟中層真正的含義，創造業績，做一個最勝任、最優秀的中層管理者，你還要從以下兩個方麵進行調整，直到能夠達到崗位需求：
1．以管理者的視角去思考
老板管戰略，中層抓管理，員工抓細節。
身份的轉變，意味著中層管理者的主要工作發生了轉變，隨之而來的必然是思維方式和思維視角的轉變。隻有這樣，才能扮演好新角色、履行好新職責。從員工到中層管理者，這是兩種截然不同的身份屬性。我們知道，做員工時，很多人會將自己和企業、和老板對立起來，會僅從自己的角度去思考問題，會想辦法找借口把責任推給別人。但是一旦成為管理者，你就必須迅速轉換立場，你要明白自己已經是一個管理者，你必須以管理者的視角去思考，甚至以老板的視角和立場去思考。
筆者在給一家企業培訓的時候曾經遇到一件事，感觸頗深。事情是這樣的，企業老板下基層檢察的時候，發現一個小倉庫裏常年開著燈。這個老板平時就最討厭浪費，並且那個小倉庫十天半個月也用不上一回。因此便責問了分管這個倉庫的主管。哪知這個主管卻振振有詞：“倉庫管理員怕耗子我有什麽辦法？我已經跟她交代了，但她總是記不住關燈我能怎麽辦？該我管理的我管理，但這倉庫裏的耗子不歸我管吧？”老板此時已經生氣，但仍舊按捺住性子告訴他這個問題還有更好的辦法去解決，而不是浪費資源。
“你可以放粘鼠板啊！”
“我們不敢放，粘上了，沒人敢拿，那麽惡心。”
“那請人幫忙總可以吧！”
“這個問題我已經報告給經理了，經理還沒來解決。其他人我剛來我又不認識……”
最後，不要說老板，就是我都有拍桌子的衝動了。
我們可以想一想，如果你是老板，你還會對資源浪費熟視無睹嗎？你還會覺得這個小得不能再小的問題根本無法解決嗎？肯定不會！如果你是老板，那麽你思考的肯定是如何解決這個問題，而不是找各種各樣的借口去搪塞。
好的管理者首先必須是好的追隨者。惠普中國區前總裁孫振耀在惠普工作了23年，經曆了18位不同風格的上司。這些上司對於他來說，不僅是他的領導，更是他的效仿對象。在工作中，他不但學習他們的工作方法，更會學習他們的思維方式。這是這種追隨和效仿使其越來越出眾。中層管理者也是一樣，要想獲得更好的職業發展，我們就必須先學會向老板一樣思考，把自己當成一個真正的管理者，用管理者的方式去思考問題、處理問題。
2．培訓員工，讓員工變成精英
中層應該明白如果你在工作中凡事都親曆親為，那麽你的下屬員工的工作能力隻會越來越弱，你也不會領導出優秀而高效的團隊。企業中，衡量一個中層的標準，不是你自己的工作做得多麽的出色，而是你管理和領導的團隊都完成了什麽任務，解決了什麽難題，研發了什麽新科技，這些才是衡量一個中層最關鍵也是最基本的標準和要求。因此，中層管理者一方麵要做好日常管理工作，另一方麵也也做好員工的培訓工作。
一個聰明的中層管理者，絕對不會害怕員工的能力超越自己。稻盛和夫老先生就曾經說過：“領導最大的胸懷就是讓員工超越自己。”作為中層管理者你需要有這樣的認識：下屬的成功就是你的成功，下屬的業績就是你的業績，下屬的榮譽就是你的榮譽。因為如果你的下屬員工都是一些碌碌無為之輩，而團隊中最能幹的那個人就是你本人的話，那麽就隻能說明你是一個最失敗的中層管理者和團隊領導者。你要懂得，團隊中任何一個成員所取得的工作成績都是你作為管理者和領導者最大的成功和光榮。因此，對於比自己又能力的員工，你應該重點培養，積極扶持。
螃蟹隻會比照自己的殼挖洞。一個人的見識、視野、格局、胸襟，決定了其事業的格局以及發展的高度。作為中層管理者，如果你依舊緊抓細節不放，而不能把眼光和精力瞄準在更為重要的管理工作上，那麽你一定不是個合格的管理者。因此，你必須通過管理，培養出一個優秀的團隊，向管理要效益，這樣才能創造更好的業績，才能獲得更好的職業發展。
完美蛻變：中層管理者職業生涯的三次轉型
向下沉淪容易，向上發展很難。在企業中，從一名普通員工到一名卓越中層，大致要經曆專業精英、管理者、領導者和績效教練四種角色的轉變。整個過程，遠非朝夕之功，即便天分、努力、運氣俱佳，恐怕也需三五年之功。如何完成這一過程？隻有不斷地學習、不斷地蛻變，完成一次一次地轉型和飛躍。
1．第一次轉型：從專業精英到管理者
“學而優則仕”，是古代讀書人的出路，但放到今天的企業管理中，也絲毫不過時。在企業中，特別是國內中小企業中，我們經常可以發現，最先被提拔起來的一定是那些某一方麵才能出眾的人。培訓中，很多企業老板也多次表示，能力出眾、專業精通的員工通常都是他們的重點培養對象。那這是不是意味著從專業精英到管理者的轉型一次容易的轉型呢？並非如此。對於這些因為業績出眾而被提拔人來說，真正的考驗其實都在後麵。
有一個老板曾經對我講，從他手裏提拔上來的中層管理者不下十個，這些人毫無例外的都是專業能力出眾的人，他們有的是銷售精英，有的是技術大人，也有營銷高手、設計天才。但遺憾的是，專業能力出眾不等於管理水平高，這裏麵的很多人，上台之後要不剛愎自用，無法團結起員工，要麽一門心思搞技術，忽略了部門建設，更糟糕的是，有些管理者根本沒有意識到自己已經是“管理者”了，什麽事情都等著自己安排，如此一來。不但沒有培養出左膀右臂，還給自己製造了一堆麻煩。後來，這個管理者心有戚戚：“從那以後，我就寧願去外麵找個空降兵，也不願意再自己培養了。”
當然，客觀地講，這裏麵一定也有老板和企業管理係統的問題，但我們更應該看到管理者轉型的失利。從目前我所接觸到的案例來看，在職業生涯的三次轉型中，第一次最為關鍵也最為困難。在這個過程中，中層管理者不僅要完成普通員工到部門首腦的轉變，還要承擔起人力資源管理者、員工業績輔導者、職業導師、救火隊員甚至保姆和牧師等角色。而在此之前，他們這方麵的經驗基本為零。
那怎麽才能順利完成這次轉型，度過這個時期呢？首先從宏觀上，中層管理者必須做好目標管理、績效管理、流程管理、培訓管理等工作；其次，中層管理者還必須掌握一些當中層的基本原則，比如，布置工作說標準、管理工作走流程、關心下級問過程、請示工作說方案、匯報工作說結果，等等；最後，也是非常關鍵的，中層管理者還一定要做好自我管理，言傳身教，和團隊共同發展。
2．第二次轉型：從管理者到領導者
縱觀古今，我們可以發現，不管在什麽地方、什麽行業，精神領袖都發揮著舉足輕重的作用。不信你且看，沒有精神領袖的振臂一呼，哪有追隨者的揭竿而起？沒有精神領袖的核心領導，哪來執行團隊的向心力？精神領導，這是一種最穩固的領導關係，古往今來，精神領袖都被看作是組織精神穹宇的締造、詮釋和演繹者。而精神領袖的這種力量，就是領導力。
領導力是管理能力的升級，如果說管理者是以製度、標準、流程來管理員工，那麽領導者則更多的靠願景、目標、價值觀等因素來引導和支撐員工和企業的發展；如果說管理者依靠的是專業管理技能，那麽領導者依靠的更多的則是個人影響力和精神力量；如果說管理者主要依靠權力和位置通過過程施加影響，那領導者就是通過個人自身的魅力與員工的目標結盟、分享願景。在團隊的建設和培養當中，管理者的領導不寧唯是與經濟、事業直接相關，而是一個更高層麵的吸引力，這種吸引力能讓大家從內心更願意尊重你、信任你、跟隨你，你才能在很多方麵成為大家的楷模。
職位晉升或許有天花板，但價值追求無止境。
身教勝過言傳，榜樣的力量是無窮的，在企業中，扮演榜樣的最佳角色就是管理者，當管理者在房間裏麵睡覺的時候，那很多員工必定就到外麵去“大樹底下好乘涼”了。一個總裁不能與員工同甘共苦，卻要求員工肯吃苦，這現實嗎？一個總裁不能身先士卒，卻要求下屬迎頭趕上，這可能嗎？一個總裁整天萎靡不振，卻要求員工在工作時熱情飽滿，這能實現嗎？
“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”不管是哪行哪業的總裁，隻有踏踏實實的行動加上強大的精神號召力才是最有說服力的精神領導，才能讓整個企業迸發出無窮的能量，才能讓自己完成從管理者到領導者的轉型。
3．第三次轉型：從領導者到績效教練
在體育競賽中，有一類以支持和訓練運動員成為冠軍為職業使命的人，那就是體育教練。對於運動員來說，教練比他們自身更明白自己的優勢和劣勢，更清楚自己的極限和可能，因此教練的誕生，使無數運動員擺脫了自我摸索式的緩慢發展，也避免了他們本來可以不用麵對的失誤和挫敗，最終激發了他們的潛能，幫助他們不斷超越極限，成為世界冠軍。教練，也在培養、成就世界冠軍的同時，成就了自己，這個職業也越發被人關注、重視。
那麽，在企業中，有沒有這樣一類人，他們可以像體育教練一樣，用專業的技能培養出一個又一個企業冠軍，最終在成就別人的同時成就自己？正是因為有越來越多這樣的考慮和需求，教練型領導誕生了。
添·高威原本是一個網球教練，在教練生涯中，他逐漸摸索出了一個不用“教”就能在20分鍾內讓任何人學會打網球的辦法，並在電視上進行了實際印證。添·高威的成功讓美國AT&T當時的執行CEO大受啟發，或許添·高威的做法也可以引入他的企業，幫助企業走出低穀。於是，他將添·高威請到了企業，讓添·高威像訓練網球學員一樣訓練他的員工和管理者。結果，幾次培訓之後，企業各方麵，特別是企業管理、市場銷售、人力資源都有了很大的提升。看到這個成果，添·高威將教練技術引入企業，最終創立了企業教練技術。
企業教練技術中有一個重要的分支就是教練型領導。那麽，教練型領導和傳統領導有哪些不同呢？我們可以看一下下麵的表格。
傳統領導
教練型領導
1.工作目的
用自己的能力賺錢
少工作、不工作，引導團隊高效工作
2.工作方向
以“問題”為中心
以“目標”為中心
3.工作重心
解決“事”的問題
解決“人”的問題
4.組織角色
組織“老大”，最佳問題解決者
組織“教練”，團隊最佳支持者
5.領導方式
命令與監督
教練與支持
6.關注焦點
焦點在內，關注自我
焦點在外，關注隊員
7.下屬關係
上下級關係
教練與被教練的夥伴關係
8.成功哲學
成就自己
成就他人，成就自我
從表中我們不難看出，教練型領導和傳統領導最主要的一點區別就是他不僅是管人管事的領導，更是致力於開發管理人員領導力水平的“教練”，他不會直接告訴管理者應該怎麽做，而是會啟迪下屬的大腦，讓他們自己去尋找解決問題的辦法，最終達到培養管理人才的目的。
傑克·韋爾奇曾經說過，最偉大的領導人，是一流的教練！教練的核心價值在於幫助被下屬做加法催化潛能、做減法排除幹擾，最終讓團隊的每一個成員都獲得提升和發展，而中層管理者自身也就完成了職業生涯的第三次轉型和飛躍。
不同角色，價值依次增強。職位晉升或許有天花板，但價值追求無止境。
而這也是中層管理者從優秀到卓越的必經之路。
茫茫人海，折騰隻為浮上水麵，碰撞才能登上高峰。職場之路，重要的不是外物的積累，不是物質的盛宴，而是你是誰，你做成了什麽，你的價值如何。弄清這些問題，超越自我，成就卓越，這是中層管理崗位賦予我們的永久職業使命，而中層管理者們也將在這樣的過程中，經過歲月淬煉，擁有更豐富的生命內核！中層朋友們，我願與你共勉、共進！