一 什麽是創新
首先，讓我們弄清“創造性思考”的含義。很多人都把“創造性的思考”想像成象電或小兒麻痹症疫苗的發現，或者是小說創作，或是彩色電視機的發明。不錯，這些都是創新的產物。但是，創新並不是某些行業專有的，也不是具有超常智慧的人才具備的。
那麽，到底什麽是創新呢?
一個低收入的家庭製訂出一項計劃，能使孩子進入一流的大學讀書。這就是創新。
一個家庭設法將附近髒亂的街道變成鄰近最美的地方。這也是創新。
想方法簡化資料的保存，或向“沒有希望”的顧客推銷，或者讓孩子去做有建設性的活動，或使員工能夠真心熱愛他們的工作，或阻止一場口角的發生，拿破侖·希爾告訴我們，這些都是每天都會發生的，並且是很實際的創新實例。
什麽叫創新?《伊索寓言》裏的一個小故事給了我們一個形象而又生動的解釋。
一個暴風雨的日子裏，有一個窮人到富人家行乞。
“滾開!”仆人對窮人說，“不要來打攪我們。”
窮人說：“隻要讓我進去，在你們的大爐上把我的衣服烤幹就行了。”仆人認為這不需要花費他們什麽，就讓他進去了。
這個可憐的窮人，這時請求廚娘給他一口小鍋，以便使他能夠“煮點石頭湯喝”。
“石頭湯?”廚娘說，“我想看看你怎麽樣用石頭做成湯。”於是她便答應了。窮人於是便到路上找了一些石頭洗淨後放在鍋裏煮。
“可是，你總得放些鹽進去吧。”廚娘說，她給了他一些鹽，後來又給了碗豆、薄荷、香菜。最後，又把能夠收拾到的所有的碎肉末都放進了湯裏。
當然，您也許已經猜到，這個可憐的窮人後來把石頭從鍋裏撈出來扔回路上，美美地喝了一鍋肉湯。
如果這個可憐的窮人對仆人說：“行行好吧!請給我一鍋肉湯喝吧。”結果又會怎麽樣呢?因此，伊索在故事的結尾處總結道：“堅持下去，方法正確，你就能成功。”
創新並不需要天才。創新隻在於找出新的改進方法。任何事情之所以成功，在於能夠找出把事情做得更好的辦法。所以，我們要來看看，怎樣發展創造性的思考。
培養創造性思考的關鍵，在於要相信自己能把事情做成。隻有這種信念，才能使你的大腦運轉，去尋求做好這種事情的方法。
拿破侖·希爾曾問PMA成功之道訓練班上的學員：“你們有多少人覺得我們可以在30年內廢除所有的監獄?”
學員們顯出很困惑，有的懷疑自己聽錯了。二陣沉默後，拿破侖·希爾又重複道：“你們有多少人覺得我們可以在30年內廢除所有的監獄?”
在確信拿破侖·希爾並不是在開玩笑以後，馬上有人站起來反駁：“你的意思是要把那些殺人犯、搶劫犯以及強奸犯全部釋放出來嗎?你知道那會有什麽樣的後果嗎?那樣我們就別想安寧了。不管怎麽樣，一定不能廢除監獄。”
大家開始七嘴八舌議論開了：
“社會秩序將會被破壞掉。”
“這些人天生就是壞坯子。”
“如果可能的話，還要設更多的監獄呢!”
“難道你就沒看到今天報紙上報道的謀殺案嗎?”
還有人提出必須要有監獄，這樣警察和獄卒才能有工作做。
拿破侖·希爾接著又說：“你們說了各種不能廢除監獄的理由。現在，我們來試著相信可以廢除監獄。假設可能的話，我們應該如何著手呢?”
大家有點勉強地把它當成實驗，沉靜了一會兒，才有人猶豫地說：
“我們可以成立更多的青年活動中心以減少犯罪。”
就這樣，這些10分鍾前還持反對意見的人，開始熱心地參與了。
“首先要消滅貧窮，大多數的犯罪都起源於低收入的階層。”
“要能辨認、疏導有犯罪傾向的人。”
“借助手術方法來治療某些罪犯。”
總共提出了78種大膽的構想。
這個實驗的結論是：當你認為某些事不可能做到的時候，你大腦就會為你打出種種做不到的理由。但是，當你相信——真正地相信，某一件事情確實可以辦到，你的大腦就會幫助你找出能夠做到的各種辦法。
二 創新的特點
與常規性思維相比較，創新思維具有它自己的特點，主要是：
1獨創性
創新思維的特點在於創新，它在思路的探索上、思維的方式方法上和思維的結論上，獨具卓識，能夠提出新的創見，作出新發現，實現新突破，具有開拓性和獨創性。常規思維則是在遵循現存思路和方法所進行的一種思維，重複前人、常人過去已經進行過的思維，思維的結論屬於現成的知識範圍。人的思維要解決的是實踐中的新問題新情況。常規性的思維解決的是重複出現的問題和情況。
隻要平時注意觀察，就可以發現我們周圍的人分兩種類型：一是直接接受現有的知識和觀念，這種人往往思想保守，安於現狀，他們對生活既無熱情更談不上創新。另一種人與之恰恰相反，他們注意觀察和研究新事物，勇於突破傳統觀念的束縛。這種人常不滿足現狀，敢於向疑難問題挑戰，積極探索，勇於創新。後一種人是我們應該學習的。
2靈活機動性
創新思維不局限於某個固定的程式和方法，它是獨立的思維框架，並且是一種創造性的、靈活多變的思維活動，並伴隨著“想像”、“直覺”、“靈感”等非規範性的思維活動。因此，它具有很大的靈活性、隨機性，它會因時間地點等因素的不同而變化。常規性思維是按照一定的固有思路進行的思維活動，這種思維缺乏靈活性。
3風險性
創新性思維的核心是創新突破，而非過去的再重複。它是沒有前車之鑒的，沒有任何成功的經驗可以套用的。它是在沒有任何思維痕跡的路線上去實現的。
所以，創造性思維不能讓每次結果都保證成功，有時它可能會毫無成效，甚至會得出錯誤的結論。這就是它的風險性。但無論結果如何，它都具有重要的認識論和方法論意義。因為即使它的結果不成功，也向後人提供了少走彎路的教訓。常規性思維似乎很“穩妥”，但它存在著根本的缺陷，那便是不能為人們提供新的啟示。
三 創新的意義
人們為了取得對未知事物的認識，總要想方設法地摸索前人沒有過的思維方式，尋找毫無先例的辦法去剖析新事物，從而獲得新的認識和方法，從而提高人的認識能力。
現實生活中，運用創新思維，提出的一些新的觀點，逐漸形成種種新的理論，隨後作出的一次次新發明，這些實踐不斷豐富著人類的知識總量，使人類去認識越來越多的新事物，為實現人類“幸福樂園”的夢想創造條件。
創造性並不滿足人類已經擁有的知識經驗，它努力探索著客觀世界中還尚未被認知的事物的規律，從而為人類的實踐活動開辟新領域、打開新局麵。沒有創新性思維，沒有探索精神，人類的實踐就隻能停滯不前，人類社會也不會再前進，甚至會陷入倒退的局麵。
拿破侖·希爾認為，創造性的思維正是人的可貴之處。人若要有所作為，就隻有通過創造才能發揮出自己的聰明才智，才能體會出人生的真正意義和價值。創新思維在實踐中的成功應用，能給人類帶來巨大的幸福，並鼓舞著人類用更多的熱情去進行創造，實現更多的人生價值。
談到創新，有人總是望而卻步，認為它隻是極少數人才能辦到的。其實不然，創新有大小之分，並且內容更可以豐富多彩、不受限製，創新活動並不是隻有科學家才能從事的，它已經普及到尋常百姓的生活中去了。現在有很多人都在進行創新活動，無論是生活中、事業上，隨處可見創新思維進出的火花。人們的理想和目標越來越高，在為這些新事物奮鬥的過程中，就需要有創新的思想。創新無止境，人類的幸福也沒有終點，其實人類的幸福就是一個不斷創新的過程。
拿破侖·希爾是這樣闡述創新和幸福的關係的：創新是一種力量，是幸福的源泉。英國著名哲學家羅素則把創新看作是“快樂的生活”。前蘇聯教育家蘇霍姆林斯基也認為：創新是生活中最大的樂趣，幸福是在創新中誕生的。他在《給兒子的信中》曾提到：“生活的樂趣是什麽?我認為，它是寓於與藝術相似的創造性勞動之中，寓於高超的技藝之中的。如果這個人熱愛自己的事業，那麽他一定會從他的事業中得到很多美好的事物，而生活偉大也就寓意於此。”種種論點都揭示了創新與幸福的內在聯係，說明了創新是生活幸福的原動力。
為什麽這麽說呢?眾所周知，幸福是產生於物質生產和精神生產的實踐中，由於感受到所追求的目標的實現而得到精神的滿足。然而怎樣才能實現這樣的滿足呢?要靠勞動，靠創造。而人們的需要是不斷發展和提高的。低層次的需要滿足了，又會產生高層次的需要。要滿足人們不斷提高的需要，實現人們的幸福追求，就要靠創新。社會的進步也要靠不斷的創新來實現。
世界上因創新而成功的人數不勝數。
伊夫·洛列——法國一位美容品製造師就是靠經營花卉發家的。在一次新聞發布會上，他深有感觸地說：
“我的今天，多虧了卡耐基先生，在他的課上我學會了一個秘訣。在過去我對這個秘訣未能足夠地重視，甚至多次與它擦肩而過。而現在我要說這個秘訣：創新的確是一種美麗的奇跡!”
伊夫·洛列從1960年開始生產美容品，到1985年，他已經在全世界擁有960家分號。
伊夫·洛列的生意興旺，多次摘取了美容品和護膚品的桂冠。他的企業是惟一可以和法國最大的“勞雷阿爾”化妝品公司相對抗的竟爭對手。
所有的成就，他都是悄無聲息取得的，以致在發展初期從未引起同行業竟爭者的警覺。
他所有的成功依賴於他所具有的創新精神。
1958年，伊夫·洛列從一位年老體衰的女醫師那裏偶然得到了一種專門治療痔瘡的特效藥膏秘方。這個秘方的內容令他產生了濃厚的興趣，於是，他依據這個藥方配製，研製出了一種植物香脂，並開始挨家挨戶地推銷這種新型產品。
有一天，洛列忽然靈機一動，為何不在《這兒是巴黎》雜誌上刊登一則介紹自己商品的廣告呢?如果再在廣告上另附有商品郵購的優惠單，說不定會更有成效地促銷產品呢。
洛列的這一大膽嚐試果然使他獲得了意想不到的成功，就當他的朋友還在為他所付出的巨額廣告投資惴惴不安時，他的產品已在巴黎開始暢銷起來。原以為會泥牛人海的廣告費用，與其獲得的利潤相比，顯得輕如鴻毛一樣。
當時，用植物和花卉製造的美容用品在人們看來是毫無前途可言，幾乎沒有人願意在這一領域大量投入資金，而洛列卻反其道而行之，並對此產生了一種奇特的迷戀之情。
1960年，洛列所研製的美容霜開始小批量的生產，他那獨具創新的郵購銷售方式，又再次讓他獲得了巨大的成功。在極短的時間內，洛列通過采用各種營銷方式，順利地推銷了多達70多萬瓶的美容用品。
如果說洛列采用植物製造美容品是一種大膽的嚐試的話，那麽采取郵購的營銷方式則是他的一種創舉。
在今天，郵購商品對我們來說已經不足為奇了，但在那個時代，這一方式卻是行不通的。
1969年，洛列創辦了他的第一家工廠，並在巴黎奧斯曼大街上開設商店，開始自產自銷美容用品。
他還對他的每一位職員說：
“我們的每一位女顧客都是皇後，你應該像對待王後那樣對其進行服務。”
為了貫徹這個宗旨，他首創了郵購的營銷方式。
公司的郵購業務幾乎占到全部訂單的50％。
郵購的手續也很簡單，顧客隻需將地址填妥便可加入“洛列美容俱樂部”，並會在很短的時間內即可收到樣品，價目表和說明書。
這種銷售方式對那些工作繁忙沒時間逛街購物的女士來說無疑帶來了很大的方便。到目前為止，全球通過郵寄方式從俱樂部訂購產品的婦女已達6億人次。
他的公司每年收到8000餘封函件。其中，有的為公司提出合理化建議，有的甚至寄來照片和親筆簽名。公司的回複函裏往往也告誡訂購者：美容霜並非萬能的，有節奏的生活是最佳的化妝品。這樣一來，顧客和公司便建立了固定的聯係。
公司還把1000千萬名女顧客的信息輸入電腦，在她們的生日或重要節日時，公司都要送上些小禮品以示祝賀。
這樣做是有成果的。公司的銷售額年增長率為30％，一年的收入超過了25個億，而且國外的業績比國內的還要好。
如今，公司的產品已增至400餘種，同時擁有著800萬名忠實的女顧客。
伊夫·洛列終於在付出了他的艱辛和勞苦之後，找到了成功的契機。化妝品市場竟爭激烈，稍有不慎，便會被淘汰出局。
伊夫·洛列通過他不同於大眾的產品——植物花卉美容品，使化妝品低檔化，大眾化，從而滿足各個不同階層顧客的需要，所以他可以在商場立於不敗之地。
洛列的經曆又驗證了拿破侖·希爾的話：“如果你想迅速致富，那麽請別在人群中擁擠了，去另辟一條捷經吧!”
美國實業家羅賓·維勒的成功秘訣是“永遠做一個不向現實妥協的叛逆者。”
羅賓·維勒的言行是一致的。
羅賓以前經營著一家小規模的皮鞋工場，隻有十幾個雇工。
他很清楚自己的工場規模小，要掙到大錢是很困難的。資本少，規模小，人力資源又不夠，無論從哪一方麵都不能和強大的同行相抗衡。
那麽，怎樣改變這種局麵呢?
羅賓麵前擺著兩條路：
一是提高鞋料的成本，使自己的產品能在質量上勝人一籌。然而在現在這種狀況下，自己的成本原本就比別人的高，再提高成本，那麽隻能賠錢賣了。所以，這條路現在根本不可取。
再有就是在款式上下功夫。隻要自己能夠翻出新花樣、新款式，不斷變換，不斷創新，就可以為自己打開一條新的出路。羅賓認為這個主意不錯，並決定走這條道路。
隨後，他立即招集工場的十幾個工人開了個皮鞋款式改革會議，並要求他們各盡所能地設計新款的鞋樣。
羅賓還特設了一個獎勵辦法：凡設計出的樣式被公司采用者，可得到1000美元的獎勵；若是通過改良被采用的，獎勵500元；即使沒被采用，但別具匠心的仍可獲得100美元。
號召很快地被響應，沒過多久被采納的3款鞋樣便試行生產了，當然這3名設計者也得到了應得的3000美金的獎勵。
第一批生產出的產品，被送往各大城市進行推銷。
顧客都很欣賞這些款式新穎的皮鞋，這些皮鞋在很短的時間內便搶購一空。
兩個星期後，羅賓的工場便收到了2700多份訂單，這使得工人們也加班加點起來。生意越做越大，公司已在原來的規模上，擴充成18間規模龐大的工場了。
沒過多久，危機又出現了，當皮鞋工場一多起來，做皮鞋的技工便顯得供不應求了。其他的工場都出重資挽留住自己的工人，即使羅賓提高工資也難以把工人從其他工場拉過來。沒有工人，工場將難以維持，這是最令羅賓頭疼的事了。他接了不少訂單，但如若在規定的期限內，他交不上貨，那麽他將賠償巨額的違約金。
羅賓為此煞費腦筋。
他召集18家皮鞋工場的工人開了一次會議。他堅信，三個臭皮匠將頂個諸葛亮，眾人協力，定能把問題解決。
羅賓把沒有工人的難題告知大家，並宣布了那個動腦筋有獎的辦法。
會場陷入了寂靜，人們都在埋頭苦想。
過了片刻，一個不起眼的毛頭小子舉起了右手，在羅賓應允後，他站起來發言：
“羅賓先生，沒有工人，我們可以用機器來造皮鞋。”
羅賓還未表態，底下就有人嘲諷說：“小子，用什麽機器造鞋呀?你能給我們造台這樣的機器嗎?”
那小工聽了，怯生生地坐回了原位。
這時的羅賓卻走到了他的身旁，然後挽著他的手把他拉到了主席台上，朗聲向大家宣布：
“諸位，這孩子說得很對，雖然他還造不出這種機器，但這個想法很重要，很有用處。隻要我們沿著這個思路想下去，問題肯定會很快解決的。
“我們永遠不能安於現狀，不能把思維局限於一定的框架之中，這樣我們才能不斷創新。現在，我宣布這個孩子可獲得500美元獎金。”
過了4個多月，通過大量研究和實驗，羅賓的皮鞋工廠中的很大一部分工作已經被機器取代了。
羅賓·維勒，這個美國商業界的奇才，就像一盞指路明燈照亮了美國商業界前途。
創意，是經營者致富的捷徑，企業家之間的竟爭往往在這上麵體現出來。
商海茫茫，隻有那些獨具創意有開拓精神的水手才能抵達勝利的彼岸。
四 創新需要
拿破侖·希爾曾經說過這樣一則故事：在很久以前，一個年長的醫生駕著馬車來到一個小鎮。他悄悄地鑽進一家藥店，和一個年輕的店員秘密談著一樁生意。
過了很久，店員跟著醫生走進馬車，帶回一個老式大銅壺，經過一番檢查，他掏出500美金給了這位老大夫，這是他全部的積蓄。
老醫生給店員一張寫了配方的小紙條。至於它的價值究竟有多大，連他自己也不清楚，這個配方到底能創造多大奇跡，年輕的店員也毫無把握。
後來，店員遇到了一位年輕美麗的姑娘，在她品嚐了銅壺中的飲料後，居然連連稱讚。再後來，這位姑娘便嫁給了年輕的店員。更有意思的是，他們用那個老醫生留下的配方生產了大量飲料，居然創造了巨大財富。
這種飲料就是當今全世界皆知的可口可樂。
這個店員的行為其實就是一種商業直覺。
皮爾·卡丹第一次展出各式衣服時，人們就像在參加一次真正的葬禮，紛紛指責其為倒行逆施。結果，顧主聯合會把他除名了。不過多年之後，當他再返這個組織時，他的地位大大提高了。從大學裏直接聘請時裝模特，使人們直接了解他的服裝，從而確保了他的成功。
1959年，皮爾·卡丹異想天開，舉行了一次別開生麵的借貸產銷，這一舉動使他遭到失敗。時裝行會即服裝業的保護性組織對他的舉動十分震驚，再次將他拋棄。可他在三、四年之後，又一次東山再起，還被這個組織聘去任主席。
就這樣，皮爾·卡丹的產業規模越來越大，不僅有童裝、男裝、挎包、鞋和帽子，而且還有一些配飾。並且向國外擴張，首先在歐洲、美洲和日本獲得許可。1968年，他又轉向家具設計，後來又沉溺於烹飪，並且成了世界上擁有自己銀行的時裝家。
“卡丹帝國”從服裝起家，30年來他一直是法國時裝界的先鋒。1983年，他在巴黎舉行了“活的雕塑”的表演，展示了30年來他設計的婦女時裝，雖然歲月已過去了20—30年，可這些時裝仍顯得極有生命力，使人沒有落後的感覺。
卡丹在經營時裝業的同時，還向別的行業發展。1981年，皮爾·卡丹以150萬美元的價錢從一個英國人手裏買下了馬克西姆餐廳，這一舉動引起了全巴黎的很大震動。這家坐落在巴黎協和廣場的餐廳已有90年的曆史，當時已瀕臨破產，前景十分暗淡，很多人對他這一舉動不理解，人們都懷疑這位奇才是否真有魔力讓這家餐館東山再起。但是，3年過去後，馬克西姆餐廳竟真的重放異彩，不但恢複了往日的繁榮，而且其影響擴到了整個世界。馬克西姆的分店不僅在紐約、東京安了家，同時在新加坡、裏約熱內盧和北京落了戶，以馬克西姆為商標的各種食品也成為世界各地家庭餐桌上的美味。卡丹終於實現了他的諾言：“執法蘭西兩大文明的牛耳(烹飪、時裝)走向世界。”
皮爾·卡丹的事業在40多年來不斷地擴充發展，現在他的企業遍布全球，法國就有17家，全世界110多個國家的540個廠家持有他頒發的生產許可證。在全球他共有840個代理商，有18萬職工在為他生產“卡丹牌”或“馬克西姆牌”產品，全年的營業額為100億法郎，皮爾·卡丹現已躋身法國十大富翁之一。
皮爾·卡丹的時裝敢於突破傳統，以富於時代感，青春氣息而著稱。在1955年，皮爾·卡丹因創新而被同行逐出巴黎時裝協會——辛迪加，但他並未因此而停止追求創新的腳步，反而加速了他事業的發展。他的設計別具匠新，獨樹一幟，從麵料的選用到款式的設計無不統領著世界的潮流。60年代末，他設計出一套女式秋季服裝，以樣子新、料子柔、做工精而被巴黎的時髦女郎和年輕太太搶購一空，在巴黎造成了一時的轟動。由於他的設計刻意追求標新立異，因此，在法國時裝界不時刮起了一陣“卡丹革命”的旋風。
銷售上，皮爾·卡丹實行多角度、全方位的戰略。從高樓大廈到小小的領帶夾都使用他的名字做商標。如時裝、打火機、手表、地毯、框子、汽車、飛機……幾乎一切有形的美化生活的東西都在他以皮爾·卡丹為商標的經營範圍之內。這種營銷方式，使卡丹的各項經營走向了一條全方位、流動式的發展道路，其效果可謂十分卓著。
有關皮爾·卡丹的發展曆程，拿破侖·希爾概括為：經營需要創新。
經營需要創新，管理更需要創新。
美國的麥考密克公司就曾經曆過幾乎要倒閉的危機。公司的創始人W·麥考密克是個性情豪爽的經營者，由於他的管理方式逐漸地不適應於時代了，於是公司漸漸地不景氣，以至於陷入了困境。
但就在這時，他突然暴病而亡，公司由他的一個外甥C·麥考密克繼位。新的經理一上任，立即果斷采取措施，加薪、縮短工時等等措施。而職工們皆對他的種種舉措表示感謝。因此，公司的士氣大振，上下一致，齊心協力，在一年內即實現了公司的扭虧為盈。
公司的兩位經理采取了兩種截然不同的態度：前者減薪，令員工產生不滿和抵製情緒；而後者加薪，則振奮了職工的士氣，提高了他們的主觀能動性。其結果是不言而喻的。由此可知，創意的好壞，關係著一個公司的命運和前途。要想讓自己的創意擁有旺盛的生命力，就要從意想不到的角度出發，才有可能走出局限，暢遊無限的廣闊空間。
以前有間紡織廠生產呢子麵料，但質量出現問題，成品上竟有許多白色小斑點，導致產品積壓，銷售不出去。這時廠裏的設計人員突發奇想，既然這樣，倒不如把這些瑕疵變成裝飾。於是他們刻意將小斑點變大，結果一種新產品“雪花飄”呢子便上市了，而且一時還成為了搶手貨。這種經營策略被該廠職工笑稱為“歪打正著”式。
還有日本一家體育用品公司，也曾采取過這種違反常規的營銷方式。他們聘請一些非專業人員設計鞋子，因為這些人頭腦中沒有條框的限製，可以盡可能地發揮自己的想像力。結果一位足球教練——一個十足的設計外行，竟設計出當時風扉一時的一種叫“散步鞋”的產品，並且為該公司帶來了巨額的利潤。
以上的兩個例子，皆是運用逆向思維而取得成功的。它的好處在於，不受常識或常規的束縛，把人的想像力和創造力盡可能地展示了出來，從而成為新的創意。逆向思維的妙用，會給我們的生活帶來許多意想不到的收獲。
五 創新與保守
J·c·彭尼公司即是證明這一真理的典型例子。在那個時候，大眾已日趨信賴信貸消費，並希望能在一家商店買齊所有的需要商品，同時人口也在逐漸向大城市及其近郊遷移。但，即使是這樣，彭尼公司仍墨守成規，實行現付現買的經營方式，逐漸在竟爭對手麵前敗下陣來，直到最後，是一位主管職員冒著被辭職的危險越級上呈了一份批評性的備忘錄，才始得公司大夢初醒，認識到這40年來一貫堅持的路線和方針的弊端。
1902年春季的一個早上，吉姆·彭尼的雜貨店開張了。它坐落於懷俄明州西南角的邊境城鎮內。主人給它取的名字叫“黃金準則”，出處是他父親根據聖經戒律向他提出的一條告誡：“你怎樣待別人，別人就會怎樣待你。”開業前，這個年輕人向全鎮發了大量的傳單。開業當天，他的店到子夜時分才打烊，銷售額更是超出他的想像。就這樣早出晚歸地幹了一年，營業額居然達到2．8萬多美元。
但在這個小鎮上，彭尼有一個強大的竟爭對手。其實在他來之前，這裏主要是由一家礦業公司控製著的，它所屬的商店在這裏一直處於壟斷地位，因為那兒的大多數業務是以賒銷或公司給發代金券方式成交的。而彭尼的商店則沒有這兩項任務，他所能提供給大眾的，隻有上乘的商品。彭尼也未曾對店麵進行個性化的包裝，他把所有的商品都擺在櫃台上，這樣顧客既看得見，又摸得著，而且彭尼還實行退貨服務——如果顧客對買回去的商品不滿意，可以如數退回，並取回貨款。
彭尼並不滿足於隻開一家店。他考慮到要再多開設一些商店。到1910年，彭尼已將公司名由“黃金準則”改為J·C·彭尼公司。這時他的連鎖商店已發展到26家之多，分布在西郊的6個區。他依舊保持著以前的老傳統，給顧客貨真價實的商品，以及盡可能低的價格。他仍堅持隻用現金交易的政策，也不對門麵做特別的裝修。這樣，雖然商品的價格低，公司卻仍可獲利。彭尼為這些分店所選取的環境也是他成功的一大法寶，它們全都設在一些小城鎮中。因為這裏不像大城市那樣竟爭激烈，這就更有利於彭尼公司的迅速發展。他隻用了短短的30年，便把分店擴充到了1500家。
即使彭尼的公司取得了如此巨大的成就，並在美國中部深深地紮下了根基，但到了50年代，由於社會的進步和發展，他公司的內部還是出現了一些小的狀況。
西爾斯公司是個不斷進取，高效率的大型企業的樣板。而此刻的彭尼公司在對比了自己同它的銷售額後，發現自己竟差了一大截。
分析其原因後得知，由於他的合夥人所持的保守態度，導致了彭尼公司在二戰後的20年間遲遲沒有新的變化，仍是固守著老的傳統，實行“一手交錢，一手交貨”的生意經；而且沒有根據城市市場的崛起而作出必要的戰略調整或轉移。當然，他以前的一些低價位，供真貨等銷售手段還是很受大眾滿意的。
長期以來，產品種類的多樣化及更新速度都被耽擱了。直到60年代，他的公司仍隻局限在經營紡織品和服裝上。像家用電器、家具、汽車零件等這樣的領域卻從未涉及到，而這些早已成為西爾斯、沃德公司的經營範圍的一部分。還有一個問題便是，大多數彭尼商店坐落在一些人口較少的小地方，所以對它的業績也有不小的影響。
因此，對舊政策的更新是很必要的。盡管現在公司的存亡還沒受到威脅，但它的利益顯然有所損失。但要想對這種長久以來根深蒂固的狀況進行變更，顯然是要付出巨大而且艱辛的努力。
1957年，彭尼公司的一位總經理助理——威廉·M·巴滕給董事會寫了一份備忘錄。這對公司後來的發展產生了深遠的影響。
這份備忘錄在現代企業史上也算是一份意義深遠的報告了。此刻，威廉感到公司已到了非變革不可的地步了。所以，他向董事會遞交了一份備忘錄，對公司的保守、陳舊提出忠告。
進入50年代後，尤其在一些大城市，人們的人均收入已普遍提高，所以消費品已不隻是那些隻能滿足生活必需的商品。因此，時髦的商品已變得至關重要，而這恰恰是彭尼公司所缺的貨源。
在備忘錄的開始，他就設計了一個幾乎完全電腦化的係統。原來的彭尼公司以手工操作信貸業務，它需要37個中心來為所有的商店服務，但現在它使用了IBM計算機，所以隻要建立14個地區性的信貸辦公室便可以了。
到1962年，彭尼的所有分店都提供了消費者信貸業務。1964年，從500多萬個經常收支帳戶中所取得的收入高達6億美元。
正如所希望的那樣，彭尼公司同時又開辟了產品多樣化經營的領域。它邁出的第一步，就是涉及經營高檔的婦女時裝、家具和皮革製品。1962年，它又進一步推出耐用商品。多樣化的經營已實實在在地走上了正軌。
其他一些多樣化的經營，如藥房、超級市場等模式，也在建設執行當中。
1968年，彭尼公司開始向海外擴充。
保守的政策被徹底摒棄了，現在的彭尼公司正以蓬勃的姿態昂首向前發展著。
尤其在最近的15年裏，彭尼公司更是勢不可擋，已和西爾斯公司不相上下了。
彭尼公司既高瞻遠矚又鼠目寸光，既富有靈感又耽於盲從，這是人類奮鬥史上的一種異常現象。彭尼公司早年的政策確實是行之有效的。然而鬥轉星移，有些政策已不能再適應新的環境。
彭尼公司中最先抵製變革的部分原因是出自其領導層，公司的大部分領導都是從基層一步步幹出來的。所以領導層多為參與過公司早期發展的同事們。
厄爾·薩姆斯即是典型的一人。他早先是彭尼的職員，而後又為其管理一家商店。1941年，他被提升為總經理，到了1946年他已成為了董事長。
在他之後繼位的是艾伯特·休斯，他曾教過彭尼的兒子拉丁語，但後來他又進入了彭尼的一家分號。以後又在猶他州和佐治亞管理商店。他是1946年被任命為總經理的，直到1958年，他才讓位給巴滕。
1961年，巴滕升為董事長，雷·喬丹成為總經理。
以上所有這些人都是彭尼的老部下，因此都堅持著彭尼的那套老思路。
值得我們深思的是，一個企業如果缺乏新鮮的血液會產生怎樣消極的影響，尤其是它的領導階層。沒有新鮮的思維，甚至沒有外部人員的“破壞性”影響，舊的政策將很可能永遠存在下去，那麽創新將不會實現。
一個企業若要進行改革，首先應該做的便是對外界的發展趨勢有所了解，並做出正確的認識。就這點來講，一個負責長期計劃的人員將有助於管理，了解環境，提供其進行變革所需要了解的信息。但隻要時時對本行業中的經濟形勢保持警覺，那麽對於任何人，經營中的大多數變化都是顯而易見的。例如，信貸業務日益普及，早在彭尼公司成立伊始，便有公司實行了這一業務，而彭尼公司的腳步卻慢了很大一步。
那麽，為何身在高位的人就對此視而不見呢?其實原因很簡單，這些人隻是被平常的方法遮住了眼睛，但當發生某種情況令他們感到震動時，他們才會突然醒悟。所以，對環境的變化時刻保持警覺，主動進行變革，這是企業成功的法寶。
彭尼公司的例子告訴我們，一個優秀的組織需要不斷補充新鮮的血液。單純依靠內部自身的循環，很容易令企業停滯不前、毫無生氣。
當然，我們在這裏並不提倡這種觀點——讓大部分的重要管理職位都由外人來擔任。這樣做也會影響到下層管理人員的士氣。
但采取一種折衷的辦法效果就會大不一樣，即一方麵從機構內部選拔優秀人才擔任公司的領導；另一方麵，從外部吸引一部分有才能的人加入組織，充分發揮其特殊的能力和經驗。所以說，隻有這種辦法才是比較切合實際的。
彭尼公司的例子更加充分說明創新的重要性。