八年以前世界衛生組織宣布要徹底消除瘧疾，但結果怎麽樣呢?

一位肯尼亞醫生說，自從世界衛生組織采取行動之後，瘧疾的發病率漲了五倍。這是什麽原因呢?原來世界衛生組織說要用好的藥物抗瘧疾，一個日本公司生產了一種藥物，世衛組織就花了很多錢去購買，然後運到非洲，把藥物分發到村落裏去。可是非洲當地有一種植物本來就具有抗瘧疾的作用，現在把新藥引入這個地區以後，種植這種植物的利潤就下降了，導致很多種植者倒閉。這些植物沒人種了，一種自然的預防瘧疾的藥物也就沒有了。還有就是世界衛生組織覺得這些村落需要比較好的蚊帳，於是他們就從歐洲購買，結果非洲當地種棉花的農民被擠垮了。盡管這些組織初衷都是好的，但是不了解當地的具體狀況，所以產生了這樣的後果。

又如，20世紀60年代末，有一家美國最大的工業貨品製造公司，發現自己的市場占有率流失。該公司最高主管延請麻省理工學院係統動力學研究小組的專家協助分析狀況。這個研究小組以所建的電腦模型為依據，判定出問題的根源在於該公司主管采用的庫存政策和生產管理方式。因為該公司單價高、體積大的產品儲存成本很高，因此生產主管盡可能壓低庫存數量，並且隻要訂單下降就立刻削減生產。結果即使在產能充足的情形下，交貨速度仍然是又慢又不準時。事實上，這個研究小組所作的電腦模擬，預測該公司在景氣低迷的時候交貨會更遲延，且比景氣上揚時更嚴重。這個預測與一般的想法相反，但是後來證實電腦模擬是對的。

這令該公司的最高主管非常驚訝，於是開始按照研究小組的建議實施新的政策。從此，在訂單下降的時候，他們仍維持正常的生產量，並嚐試改善交貨的情況。在1970年經濟衰退期間，這項實驗發揮效用：因交貨的速度加快，滿意的顧客續購率增加，使公司的市場占有率提高。主管們非常高興，並因而成立自己的係統小組。可惜的是，這個新政策從未深入人心，改善隻是一時的。後來景氣複蘇，主管們就不再注意維持交貨服務的水準。四年之後，當石油輸出國組織引發更嚴重的經濟衰退時，他們又恢複采用原先大幅減產的政策。

為什麽他們拋棄這樣一個成功的實驗呢?原因是深植在公司管理傳統之中的心智模式。每一位生產主管都心知肚明，如果此時站出來對堆積在倉庫未出售的貨品負責，將自毀前程。每一任的最高主管都在鼓吹控製存貨的信條，盡管進行了這個新的實驗，舊有的心智模式仍揮之不去。其實不隻是係統思考會碰上這種推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都會踢到“心智模式”這塊隱在暗處的頑石。

可見，現實是一個複雜的係統，係統思考意義重大。係統思考的含義就是把事物裏不同層麵的相關性找出來。很多經理發現一個問題就趕去解決，但是往往一圈回來後發現問題更嚴重了，原因是他們缺乏係統思維，一個問題解決了，但問題產生的副作用卻沒有看見。不了解整體，看到一個問題以後沒有深入調查研究就去盲目解決，往往治標不治本。管理者必須了解影響決策的所有因素，采用這種開放型的係統思考模式發揮員工的主觀能動性，促使其積極參與到企業管理中去。

然而，根深蒂固的心智模式將阻礙係統思考所能夠產生的改變。管理者必須學習反思他們現有的心智模式，直到習以為常的公開接受檢驗，否則心智模式無從改變，係統思考也無從發揮作用。如果管理者“相信”他們對周圍的看法都是事實，而非一組假設，那麽他們就不會敞開心胸挑戰自己的看法。如果他們缺乏探詢自己和別人思考方式的技巧，他們將無法共同實驗新的係統思考方式。此外，如果組織內部未建立起對心智模式正確的理解與信念，人們將把係統思考的目的，誤認為隻是使用圖形建立精致的模式，而不是改善我們自己的心智模式。

係統思考對於有效確立心智模式非常重要。研究顯示，從係統的觀點來看我們的心智模式將發現許多瑕疵。心智模式常會遺漏掉重要的回饋關係，或因時間滯延而判斷錯誤，或隻注重明顯易衡量，但卻未必是高杠杆點的變數。麻省理工學院的史德門以啤酒遊戲做實驗，發現參加遊戲的人對收到訂貨的時間滯延一致判斷錯誤。在恐慌的情況下，多數參加啤酒遊戲的人在下訂單時，無法看見或未曾考慮他們正在製造致命的增強環路，如發出更多的啤酒訂單，用光供應商的庫存，而迫使供應商出貨更慢，因而引起更大的恐慌。史德門還透過各種不同的實驗，來顯示類似的心智模式瑕疵。了解這些暇疵，有助於看清團體中目前習以為常的許多心智模式中，何者最弱?以及為了做有效的決策，除了把管理者的心智模式浮現出來之外，還需更進一步做些什麽?

係統思考如果沒有心智模式，就像DC—3的輻射狀氣冷式引擎沒有擺動副翼一樣。因為如果引擎缺乏擺動副翼，工程師必須把引擎縮小。就像係統思考如果沒有心智模式這項修煉，它的力量將大為減損，這就是麻省理工學院現行的研究焦點，大部分放在幫助管理者整合心智模式與係統思考技巧的原因。這兩項修煉會自然融合成一體，因為一個專注於如何暴露隱藏的假設，另一個專注於如何重新架構假設以凸顯重要問題的真正原因。

長期而言，能夠使心智模式加速成為一項實用管理修煉的，將是一個由整個組織使用的“類屬結構”圖書館。但是，它們應當依個別組織的特性及其產品、市場與技術加以調整。譬如，針對一家石油公司的“舍本逐末”與“成長上限”結構，應與一家保險公司的有所不同，但是背後的基模則相同。這樣一個“類屬結構圖書館”應該是組織內部係統思考修煉中，自然產生的一項副產品。

最後，融合係統思考與心智模式所得到的回報，不僅是改善我們的心智模式（我們的想法），還改變我們思考的方式：從以事件主導的心智模式，轉變為認識較長期的變化形態，與產生這些變化形態背後結構的心智模式。譬如，殼牌石油的企劃部門提出未來情境，不僅使公司的管理者警覺到變化，也改變管理者對變化的思考方式。其他石油公司，將石油輸出國組織的興起看做單一事件，殼牌石油的管理者看到的則是供需互動基本模式發生轉變的訊號：一個由賣方市場主控、不安定、高價格，與需求成長趨緩的年代即將來臨。這讓管理者有一個較長遠的視角來考慮他們的策略選擇，而這些策略引導他們製定可以適用十多年的政策。換句話說，“未來情境法”幫助殼牌石油的管理者，從紛亂變化的事件中跳脫出來，而看出變化的形態。

正如今天片段式的思考方式是許多重要決策主要的心智模式。未來的學習型組織，將以組織對於互動關係與變化形態的共同心智模式為基礎，來作關鍵性的決策。