殼牌公司作過一個調研，結果發現全球大公司大部分的壽命是30年到40年，隻有20家公司存活了200年以上。這些200年以上的企業之所以能長壽，是因為這些企業存在一種文化、一種價值觀，不隻為做產品而存在。
一個組織的存在必須要有意義、有價值。也就是說這個組織的目標應該能夠激勵它的員工。反過來講，企業光知道賺錢是不對的，如果一個組織光知道賺錢，就不會有很多**、熱望在裏麵。當然錢的回報有多少，是一個組織或者說一個公司的效率標誌，但這不是企業生命的意義所在。
比德·卓克很多年以前就提出過“經濟動物”理論。他說，賺錢對於公司來說相當於氧氣，如果沒有氧氣當然就活不成了，也就是說賺錢很重要，但是人生的目的不是在這裏喘氣。所以一個組織、一個企業，我們要問的是它到底有沒有意義，它的存在對社會是不是有價值、有貢獻。衡量企業的價值，就要看員工如何評價企業，要看他們是否會因為自己在這家企業工作而自豪、充滿**。
殼牌石油公司是一家高度分權的公司。度過20世紀70年代全球石油業的動**不安之後發現，幫助管理者理清他們的假設、找出這些假設內部的矛盾，並通過新假設和新策略來思考，是獲得絕佳競爭優勢的來源。
殼牌石油的幾個特點，使它成為一個實驗心智模式的絕佳環境。它原係皇家荷蘭石油公司與總部在倫敦的殼牌運輸貿易公司，雙方經由協定，在1907年組合而成，是一個跨文化的公司。殼牌石油現在全球擁有100家以上的營運公司，由不同文化背景的管理者領導。
這些保留有當地文化特色的分公司享有高度的自治權。殼牌石油公司在剛成立時，它的管理者就必須學習以共識來營運，因為這些來自不同國家與文化的人，無法以自己認為是對的想法，強加於來自別國的同仁。當殼牌石油成長、全球化範圍更廣時，跨文化間的共識之建立更為重要。但在動**的70年代初期，殼牌石油共識管理的傳統遇到了瓶頸。他們開始對於真正的共識有了新的了解，就是必須建基於共有的心智模式上。殼牌石油前資深企劃人員瓦克（PierreWack）在《哈佛商業評論》上發表了數篇文章。他回憶殼牌石油在探索心智模式方麵的情形：“除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是灑在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”
那是石油輸出國組織成立的前一年，也是能源危機開始的前一年，在分析石油生產與消費的長期趨勢之後，瓦克發現，殼牌石油的管理者所熟悉的穩定、可預期的市場情況正在改變。當歐洲、日本與美國正日益依靠石油進口時，伊朗、伊拉克、利比亞、委內瑞拉等石油輸出國家的石油儲備量正逐日下降，沙特阿拉伯甚至已達到石油生產的極限。這些趨勢暗示曆史性穩定成長的石油需求和供給，終將轉變為慢性的供給不足、需求過多，和一個由石油輸出國家控製的賣方市場。殼牌石油的企劃人員預見到石油輸出國家組織終將帶來改變。於是他們說服絕大多數殼牌石油的管理者，使他們認識到這項即將來臨的巨變，並在決策上有所改變。
還有BP公司。按理說，它隻需賣石油、天然氣，但是如果它認為自己存在目的就是從油井裏打油的話，那它就絕對不會成為新能源轉換的領導者了。結果它在過去十年中在太陽能這個領域是投資最多的。投資這個領域它沒有賺錢，但是它知道必須在這個領域裏麵有所投入，它脫離了狹隘的短期行為。做“新能源轉換的領導者”代表了一種企業價值、一種能為員工接受並為之奮鬥的企業價值，讓BP公司員工充滿**。
漢諾威的總裁說：“傳統威權組織的信條是管理、組織與控製，學習型組織的信條將是願景、價值觀與心智模式。健康的企業將是一個能夠以整體的方式，把人們匯集起來，為現在所麵對的任何狀況，發展出最完善的心智模式的公司。”他與公司的同僚探索心智模式的過程，與殼牌石油同樣的漫長，但是幾乎在每一方麵都大為不同。
英語中“公司”這個詞是從法語引過來的，意思是“大家分享一個麵包”。漢字裏麵“生意”兩字，也就是指“生命的意義”、“生活的意義”。所以不管是東方，還是西方，其實很久以前就對生命的意義有所探索了。大家有這麽一個機會能夠共同做一件事情，這就是做企業的意義。如果我們大家聚集在一起做得很好的話，我們就會有足夠的氧氣持續地做下去。
企業盡管有著自己的理論樓閣，但它同時又是一種實踐活動，一門藝術。當生生不息的管理活動與多姿多彩的管理藝術相結合的時候，管理就成為了生活。生活需要**演繹，同樣管理也需要**。因為**可以將人們藏於內心的熱望轉化為動力，不斷激發人們前行。所以，我們又將**稱之為“點燃理想的火種”，其推動作用巨大，讓管理者不得不另眼相看。自然，關注它、重視它，研究它，便成為當代管理的新趨勢。
應該明白**管理的基礎是建立在“愛心、樂業、創新”之上的。任何管理理念都有自己的核心價值觀，它們正是通過這些價值觀來傳達新的理念，逐漸滲透到人們的心裏，逐步有意識地改變人們的行為。所以，**管理通過造出一個寬鬆的人文環境、無限的個人發展的企業氛圍，來吸引、留住優秀人才，讓企業中的每一個人都充滿**，不斷開創出新的業績，真正達到“**化蝶”的境界。對於企業而言，讓員工充滿**，則需要靠文化、靠觀念、靠具體舉措。
當然，在今天人們廣泛討論企業文化並力圖使自己的企業發揮文化優勢的環境下，需要清醒地指出，企業文化製度不僅僅是人們感覺到的那些表象的東西，諸如公司員工的活動、各種公司的福利組織、口號等等，更是影響企業管理者與員工對企業的忠誠的企業社會福利製度的一係列安排。包括員工在工作的同時享受到的快樂指數、公司上下級、同級之間的和諧關係指數以及管理者與員工在為公司工作時候感受到的心理與精神安慰程度等等。
中國企業的文化製度相比西方企業，有相對優勢的一麵。而逐漸影響很多中國企業家的儒家、道家思想，正在使中國企業的管理呈現出更多柔性的一麵，我們可將其稱之為人性化管理。相信在當今的世界發展潮流中，企業的競爭力或企業的活力不完全來自於工資與獎金的激勵，在很大程度上取決於企業全體員工對於企業長久發展目標的認同以及對自己所在企業的榮譽感。在這方麵，剛性管理隻能起負作用，而柔性管理則有廣闊的前景。
企業存在的意義在於長大。但企業的長大並不能保證企業持續的成長性，並不能避免企業長大的失落，所以企業長大的真正命題在於企業如何保持活力。而隻有企業保持了活力，才能使企業不斷的持續長大。