如果把團隊看做是一條船，那麽所有的人都在這條船上。如果我們能同舟共濟，建立一個互相理解的平台，保持思想的一致，用共同的理想和想像去營造創造性的氛圍，麵對挫折而百折不撓，充分合作，從經驗中學習，那麽夢想和成功離我們還會遠嗎?
個人奮鬥的時代已經過去了。在如今一切都在流動變革的背景之下，我們每個人要借助組織或他人提供的信息、資源、通道和信任才能獲得機會和成功。團結合作才能獲得更大的力量，更快的成功。同樣，一個團隊要使每個成員感到自己是事業和理想的一部分，無論他們最初的動機是什麽，要使他們感到自己是一個充滿凝聚力的團隊的成員。而團隊領導者的責任，就是要有想像力，思想開放，要勇於承擔責任，保持積極樂觀的情緒，努力營造一個創造性的氛圍，激發成員的積極性，這樣，才能組成一個不斷進步不斷成功的夢之隊。
先看一出短劇
第一幕，一棟公寓。清晨，門開了，一個男人走了出米。他把門關緊，向他的車庫走去。在走到車庫以前，他停下來，開始在口袋裏摸鑰匙，但是沒有找到。
第二幕，男人回到公寓，去拉門把手，但門鎖著。於是，他開始重複找鑰匙，先在褲子口袋裏找，然後走到車子那裏，想打開車門，但是打不開。
第三幕，他回到公寓的前門，還在口袋裏找鑰匙。當走近門的時候，停下搖頭，然後走過車子。他向街道的拐角走去，消失在觀眾的視線裏。
按照生活常識，我們可以說他的動作似乎表明他是在尋找鑰匙。他的主要想法是：他的鑰匙“應該在口袋裏”。他越是重複這種尋找，他就越發陷入固執的圈子。他轉向了另一種行為，說明他有了一個新的想法。
也許他覺得重要的不是尋找鑰匙，而是按時去工作。也許他改變了計劃，不再開車，而是乘出租車。一個不確定的開始以後，麵對自己主導的思維模式，他作了變動，然後再依此而行。
這種簡單的解決問題的方法是我們所有個人和團隊行為的一個比喻。當一個人或團隊碰到困難或情況時，首先要搞清情況，然後逐漸形成一個主導的想法；如果團隊中有人提出不同的看法，就要尋找一致意見；如果遇到難題，就要轉變思路，找到新的解決方法；在傳統的條件下，團隊在問題本質方麵達到一致之後，就產生了提議者的想法。這些都是受團隊成員觀點一致或者理解平台支持的。但是想法接近舊的想法，行動就接近舊的行動。
成功的團隊就是要具備創造力的支持係統，創造出新的強大思想，使團隊成員隱藏在頭腦圖像背後的假設變為新的看法，並且由此發現新穎和富有價值的行動的思想，進而用行動去將它變為現實。
互相理解的平台
當團隊的每一個成員都彼此理解和尊重他人的觀點時，會產生強有力的凝聚力，包括建立共同的價值觀、理想和目標。建立良好的理解平台，將會增強團隊的創造力，團隊成員能夠獲得雙重的勝利，也會強化其他六個要素。
共同的理想
所有的團隊成員都有共同承擔責任，要成就共有的目標。而成功的團隊能夠把責任轉化為共同的理想，激勵和支持團隊的進步，並且避免隻在口頭上的共同的理想，選擇一套實際的步驟。例如在討論中引入隱喻，激發團隊強烈的印象。一個為共同理想的努力一定會伴隨在其他要素上的努力，而這種努力就是為了達到理想中夢之隊的水準。
創造性的氛圍
團隊內部的創造性氛圍是團隊成功和革新變化的標誌。一個極好的創造性的氛圍，是一個容易使用的武器。這種氛圍能造成團隊持久的生命活力，幫助團隊超越常規表現，達到持久優異的水準。
思想的一致
在夢之隊中，引起最大的注意的想法是那些清楚地被團隊成員察覺到的想法，像對任何人一樣的公開，這樣可以減少思想與行動之間的差距。在同一時刻，每一個團隊和成員都是共同理想的所有者，在尋找著他或她可以承擔起行動的途徑。
挫折的恢複力
即使是夢之隊也會遭遇到未曾預料到的失敗和難以解決的困難。在任何情況下，反應應該是靈活的。一個成功的團隊會具備把這種麵對挫折的恢複力。如果一個團隊擁有積極的氛圍和強有力的理解平台，那麽恢複力更能夠創造出成功。
組織的激活劑
成功團隊中總有一些成員是“組織的激活劑”，他們特別善於同團隊內外的重要人物進行合作。當組織被更好地理解時，組織的激活劑就更能夠在正式的體製之外擁有廣泛的聯係，交換思想，采取合作的態度，提供彼此之間的支持。另外，組織活動中會出現不可避免的震動，而這些震動又是無法預料的，這時候，就需要組織中的活動積極分子發揮作用。這是夢之隊擁有的態度和成功的因素之一。
從經驗中學習
團隊的成員必須養成從經驗中學習的習慣，這一點需要特別的關注。成功團隊具有極強的在組織範圍內從經驗中學習的能力。同樣，在團隊的內部，有著更多的可以分享的經驗和技術的資源，不能從經驗中學習，就無法改善和發展其他六個要素。
團隊的力量在於想像和創造
對團隊來說，總要經曆“形成一動**規範一運行”這樣一個過程：但支撐團隊生命力的關鍵在於創造。而創造又必須具備形象化的想象，這樣團隊才能夠從常規的規範中解脫出來，並且和其他的關鍵要素結合在一起，團隊的成員以更加開放的心態來共享各自的信仰與想象，才能成功地成為一支夢之隊。
其中，領域者的想象和創造性顯得更為重要。創造性領導在工作中是開放所有的可能性，並在這個過程中得到團隊的接納與信任；保持事物的流動性，鼓勵其他人，盡可能讓一切都比較舒暢。他可能會給人以“軟弱”和放任自流之感，但實際上是對創造力發出邀請，邀請一個團隊進行不斷的創造。一個團隊不可能在命令之下形成積極的心態，創造力隻能受邀請而來。這種領導者，以這樣的方式信任他的下屬，相比那種傳統型的“指揮和控製風格”的領導人，這種風格能造成持久的團隊生命力和創造性。邀請的風格能夠建立起理解平台，使團隊平安麵對困難和危機，進而幫助團隊超越常規表現，達到持久優異的水準，在未來一帆風順。
創造型的領導者幫助團隊發展思想，建立起鼓勵信任與開放自我的團隊氛圍。創造性的領導風格會帶來雙贏的結果（Win-Win），也即彼此妥協的方法，賦予團隊激勵機製，鼓勵敏感和學習的策略以及對於在團隊與個人需要之間平衡的敏感性。這不應與懶散混為一談，通常，它需要領導者把團隊的想法放在他自己的想法之前，需要大度和容忍，激發人們“我們能夠做什麽”，這是創造性工作所必須的。一個成功的團隊就在於“源於合作的創造力”。鼓勵性的行為能夠避免非此即彼的思維方式，支持從經驗中學習，支持容納各種不同意見的係統。創造型的領導人通過這樣的話語，“一定有其他的方法，也許有更好的方法。”將加倍地增加鼓勵的效果。
創造性的思維方式，可以幫助團隊獲得關於行為的新的探索，而且了解了這些行為如何支持新思想的。有效的方式是比喻，這是一種把職業或是傾向性思維和一種更富於想像力的思維方式結合在一起的方法，這會幫助團隊通過運用“製造熟悉的奇特和奇特的熟悉”方法脫離他們原來的假設，通過這樣的過程得到的思想通常提供了更多的行為的起點。
把思想和行動聯係起來
一個有著創造力的團隊應致力於對新思想的有係統的追尋，我們通過集合這樣一個團隊，最大地刺激了革新，這就是運用一體化的發展的係統的創造力，是一種把思想轉化為行為的有效途徑。我們可以通過建立一個三維體來實現這個追尋。一個軸是現有想法，一個軸指過程，最後一個軸是指目標。每一個團隊成員在三維空間中都有一個固定的點，依照和自己有關的想法、過程和目標來定位。
團隊要把那些可以轉化為行動的思想放在優先的位置上。尤其是在一個團隊會議結束後，所有的思想都依照他們的行為可能性進行評價。然後團隊成員對這些思想進行分組。為了下次會議，每一個人都被要求在最短的時間裏把每一個思想轉化為具體的行動。這是一個最聰明的方法，通過它支持日益發展的進步革新。
熟練的領導者善於鼓勵團隊創造出更多的行動型思想。團隊成員能繪出心中的畫麵或是電影鏡頭，把它們作為自己的想像演出的起點。也許最初，團隊創造的思想大多數僅僅是設想，領導者可以在一個想法被提出的時候，想出這樣的問題“那麽你是怎樣看待你自己做這件事的”。隨後的努力就是更加傾向於行為的，同時更多的創造性思想也會發展起來。
如果思想是用生動的語言描述出來的，團隊成員就有可能更堅定地確認它們。最有希望的想法是“我們”“你們”和“他們”之間的相互關注。這種想法的好處是使參與者經曆了支持性的氛圍。最有希望的想法就能構思出一幅畫麵，在這幅畫中，團隊成員能夠看到他或她並不孤獨。創造性的團隊就是這樣的團隊，他們公認共有行為的責任。
對思想一行為的關注能夠給予團隊有益的思維模式，這樣的思維模式能引發豐富和積極的思想，可以克服一套難以履行的想法，在處理複雜問題時，能夠從思考到達行為的起點。換句話說，思想與行為的聯係減小了思想與行為的差距。
協調發展和冒險精神
英特爾一直致力於矩陣式管理和團隊文化建設。矩陣管理的預期目的，是使英特爾在全球公司和機構在管理水平上達到一致的標準，在這一框架之下，一個中國員工如果做同樣的工作，他可以在世界任何地方做。為達到這個要求，公司內部從招聘、培訓、日常管理都以此為標杆。其次，矩陣管理能夠讓英特爾公司的每一部分都能分享共同的資源，保證其團隊智慧處於全球的最前沿。
但這種矩陣管理帶來的問題是容易聽到不同的聲音，甚至是不同老板的不同意見。如果遇到這種問題，英特爾提倡的“建設性對抗”文化會產生糾偏作用，即把所有問題麵對麵地直接交流，不論職位高低，不論少數多數，都可以展開對抗性討論，這種建設性對抗的原則就是“積極、直接、及時，對事不對人”。
英特爾的成功還在於提倡冒險精神，領導層鼓勵冒險的文化，錯誤比小處完美更珍貴。1999年，中國市場部經理被挑選去任亞太區總裁技術助理。當時他每天早上七點半進辦公室，晚上很晚才回宿舍。有一天老板卻對他說：“我覺得你的工作量還不夠。”他感到納悶，每天都忙成這樣怎麽工作量還不夠呢?老板對他說：“你確實是花了很多時間，也很辛苦，但在這一年裏，我沒看見你犯錯誤，這對我來說是不可以接受的。因為你隻做了你熟悉的、讓你感到舒服的東西，花時間在小的地方做得很完美，使你失去了其他機會，不能去把握創新的機會。”這句話給他留下很深的印象，確實，要是所有事情都等有把握才去做，實際上就損失更多的機會。英特爾鼓勵冒險的文化，就是要讓每個員工有100分能力的情況下，盡力去發揮出120分的能力。
英特爾的事例說明，來自不同背景的人們不大可能總是相互讚成彼此的意見。對於關鍵的決定經常會有熱烈的爭論，隻要有時間，爭論對團隊的健康運轉是重要的。公開，坦誠的觀點能使問題得到創造性的解決。在任何情況下，爭論都應該隻集中在問題本身，絕不允許爭論轉向個人恩怨。我們要把爭論和衝突區分開來。爭論應出現在團隊裏成員能夠彼此舒心地以開放的態度來麵對不同的觀點的時候，無論是誰提出了異議，探究差異是為了尋求最好的結果。成功的團隊能夠在尋求變化的創造性原則的基礎上學習處理衝突的技巧，尊重所有人的需要，以彼此妥協得到雙贏的結果。
應用新奇的方法來解決問題總是包含著冒險的因素。如果團隊能夠清楚他們項目的界限以及允許多大的誤差，那麽此時冒險就是有益的。實驗性的規劃和結果有助於澄清包含的危險。一個總是反對冒險的團隊是無法獲得哪怕是最小的概念上的突破的，同時成功的團隊卻能在與生俱來的冒險環境中得以生存。
團隊成員對於冒險的承受力有著不同的臨界點，團隊的創立過程有助於處理這種多樣性。許多團隊組織都建立了綜合性的危險處理係統，盡管這可能在有些情況下忽視被察覺的個人或者心理上對於經曆過的危險的情感，但是在創造性的氛圍下，可以建立起互相支持性的理解平台，不再有同與這種個人恐懼聯係在一起的羞恥感，相反會形成成員之間良好的競爭氛圍，達到多贏的目標。