無論大事小事，關鍵在於你的選擇，隻要選擇對了，你的小事也就成了大事。
在我們的印象中，擦鞋絕對是一難登大雅之堂的職業，如果有人以此終生為業，那他一定不會有多大的出息。實際上呢?我們卻想錯了，一個名叫源太郎的日本人，就是憑借擦鞋，從而成就了自己輝煌的人生。
多年前，身為化工廠工人的源太郎失業了。一個偶然的機會，他從一位美國軍官那裏學會了擦鞋，他很快就迷上了這種工作；隻要聽說哪裏有好的擦鞋匠，他就千方百計地趕去請教、虛心學習。
日子一天天地過去了，源太郎的技藝越來越精。他的擦鞋方法別具一格：不用鞋刷，而用木棉布繞在右手食指和中指上代替，鞋油也自行調製。那些早已失去光澤的舊皮鞋，經他匠心獨運的一番擦拭，無不煥然一新、光可鑒人，而且光澤持久，可保持一周以上。更絕的是，憑著高深的職業素養，源太郎與人擦肩而過時，便能知道對方穿何種鞋；從鞋的磨損部位和程度，他可以說出這人的健康和生活習慣。他的精湛技藝，打動了東京一家名叫“凱比特東急”的四星級飯店，他們將源太郎請到飯店，為飯店的顧客擦鞋。
令人驚訝的是，自從源太郎來到“凱比特東急”之後，演藝界的各路明星一到東京便非“凱比特東急”不住；一向苛刻挑剔的明星們對此情有獨鍾的原因非常簡單，就是享受一下該店擦鞋的“五星級服務”。當他們穿著煥然一新的皮鞋翩然而去時，他們的心裏深深地記下了源太郎的名字。
源太郎爐火純青的技術、一絲不苟的精神和非同凡響的效果，為他贏得了眾多顧客的青睞。
他的老主顧不隻來自東京京都、北海道，甚至還有香港、新加坡等地。在他簡樸的工作室內，堆滿了發往各地的速寄紙箱。如今的源太郎，早已成為“凱比特東急”的一塊金字招牌。
源太郎的努力，為他自己創造出一份輝煌的業績。事實上，隻要我們用心去做，哪一件小事不能成就大業呢?
台灣“天作實業公司”的女老板周玉鳳，從報紙上看到這樣一條信息：科威特由於完全是沙漠，每年需要進口大量泥土種植花草，美化環境。這條簡單的信息啟發了這位有經商頭腦的老板，她認定小草可作商品，它會比泥土更有發展前途。於是，她投入資本，請科研部門和專家協助研究一種可不需泥土種植的小草。
不久，果然獲得成功，小草成為天作實業公司的發財之源。
天作實業公司研究出來的小草，準確地說，應為“植生綠化帶”，是一種可以大量生產的標準草皮。它的構成，首先是用化學纖維與天然纖維製成“不織布”，然後把青草種子和肥料均勻地灑在兩層“不織布”之間，卷成一卷，再把它包裝好，由商店進行零售。用戶在使用時，隻要把這些“不織布”鋪在地上，敷上一層薄薄的泥土或稻草幹，每天灑水保持濕潤，不用一個月的時間，這些地毯般的“不織布”就會長出綠茸茸的小草，這與在泥地上種出的草坪毫無異樣。
這種“植生綠化帶”優點很多，它到處可以“種植”，不管在泥地上或沙漠上，乃至樓宇的頂屋陽台，隻要把“不織布”鋪開和保持濕潤，綠草就會如期長出來。它既可以防止灑水時把草種衝走，又能保持水分使小草均勻成長，成本低，成活率高，幾乎達到100％。正因為它比泥土種植草坪優越，所以很受建築商和用戶歡迎，它一上市，生意就十分興隆。
“植生綠化帶”原來是日本首先開發的，但由於它疏於對“不織布”的精細研究，它的化學纖維成分搭配不當。因天然纖維隻占20％，化學纖維占20％，這樣構成的“不織布”空隙較多，草的種子容易掉失和易於被灑水衝走，這樣，必然使植草成活率不高。天作實業公司針對日本產品的這些弱點，對“不織布”進行了改良，使用天然纖維和化學纖維各50％，結果克服了日本同類產品的弱點。
天作實業公司在研製成功後，沿著信息提供的方向，派員到科威特、沙特阿拉伯、阿聯酋等寸土難得的國家去推銷這種“不織布”，並在當地進行“植生綠化帶”的示範種植，宣傳它可以美化環境，見效迅速，還有定沙、防沙的優良特點。經過三個月的推銷活動，很快使當地人信服了，連酋長和王子都得意地稱這種產品是“台灣創造的現代神毯”。現在，天作實業公司的小草生意越做越大，來自世界各地的訂單應接不暇，利潤如潮水般湧來。
天作實業公司取得令人羨慕的業績，說來並不神秘，一是善於捕捉信息，二是善於借勢乘勢，揚長避短。科威特進口泥土種花草的信息誘發了經營小草的萌想，日本開發的“不織布”啟發了改進它的動力，兩者結合就成為天作實業公司的生財之道。
每個人都必須做改造我們生活的重大選擇，如果我們不能了解我們每個人都掌握著自己一生的道理，就會缺乏意誌力去塑造一項適合我們的希望，需要和能力的事業。
當代世界首富比爾·蓋茨曾就讀於哈佛大學，他最寶貴的財富就是擁有一個開放的頭腦，這也正是造就他的成功和財富的內在特質之一。能說明這一點的最好例證就是微軟公司在互聯網時代的戰略轉型。早在1993年，比爾·蓋茨就以70億美元的個人財富榮登《福布斯》世界富豪排行榜首位。到1995年時，微軟公司更是以操作係統和軟件雄霸個人電腦市場。但當時比爾·蓋茨幾乎犯了一個致命的錯誤，那就是他沒有及時地意識到互聯網的引入將使整個信息技術產業和全球經濟發生根本性的革命。然而由於他隨時保持對周圍世界的敏感性，並及時地聽取別人的意見，使他改變了看法，全麵調整了微軟的戰略。
要想了解蓋茨到底是為什麽一開始對警告信號視而不見並不困難。早在20世紀80年代初，當互聯網絡奇跡般地由個人網絡搖身一變而成為全球性的通信與計算機媒介之時，蓋茨的微軟公司增長正旺。銷售額增長了兩倍，達到38億美元。員工也由1990的5600人增至1993年的44萬人。這主要是出於視窗軟件的成功。
到了1993年，技術方麵的消息靈通人士發現了“萬維網”（WWW），萬維網可以讓你在網絡上輕鬆地顯示圖表和照片。尤為重要的是，你隻需用帶“小丁”的鼠標在某個地方輕輕一點，萬維網就可以讓你在網絡計算機間跳來跳去。然而，在當時的微軟公司和比爾·蓋茨看來，萬維網不過是個普通的新鮮玩意兒罷了。
比爾·蓋茨說：“我是不會說現在已清晰可見萬維網將在今後幾年裏迅速發展之類的話的。如果當時你們問我大多數電視廣告是否會在廣告內容中加入萬維網地址，我會放聲大笑。”而且蓋茨和他的經理們還有更緊迫的事要考慮。政府的決策者們對微軟公司反競爭行為的調查正在進行。微軟還有一個秘密小組正在創建一個服務項目以同“美國在線”一較高低。尤為重要的是，眾多的程序員們正忙於研究後來的Windows95。
微軟公司對萬維網所做出的公開反應一直沉默不語。直至1995年秋，萬維網的猛烈發展勢頭給微軟公司敲響了警鍾：它已對微軟公司造成了威脅，已有約2000萬人不用微軟公司的軟件而沉迷於網絡。更糟的是，在太陽微係統公司所開發的一種新的計算機語言的推動下，萬維網作為一種新式“平台”正在崛起。這對視窗在個人電腦上的霸權地位，以及整個個人電腦時代構成了挑戰。
蓋茨坐不住了。1995年12月他舉行了一次大型活動，表明微軟公司打算全麵參與並贏得這場網絡時代的軟件大戰。微軟公司將生產網絡瀏覽器、網絡服務器，並對微軟公司現有的程序進行網絡化。從那時起，微軟公司總部的每個人都進入了互聯網時代。
在這個有著35座建築物的大院裏，每個角落都進行著網絡項目的開發工作。1996年2月份成立的專門從事網絡產品開發部門的員工人數增加到了2500人，這一數字比網景公司以及緊隨其後的五大網絡新貴的員工人數之和還要多。蓋茨說：“當前，互聯網絡對我們來說最為重要，它將帶動一切。我們的軟件個個都是核心產品。”
為什麽蓋茨這麽快就醒悟了?因為蓋茨對曆史非常熟悉，有些市場的領導型企業，比如通用汽車、IBM之類的公司由於其高層經理人員未能洞察到整個行業所發生的根本性變化而栽了跟頭。
而且蓋茨對市場情況看得很清楚：到1996年中，互聯網的動力就變得極其強大，而網景成了萬維網的新領地內統治者——網景至少占有瀏覽器市場的2／3。
如果當時蓋茨固執己見，那麽可能真的就會出現這樣的問題：“微軟公司是否會被國際互聯網置於死地!”但是蓋茨沒有給其他人這樣的機會，他根據信息技術的最新發展調整了自己的思維。
在數字化時代，沒有什麽比及時的調整自己的戰略更重要。而這需要有一個開放的頭腦，任何墨守成規的人，或固執己見的人都無法成為一個永久的成功者。
後來《哈佛商業評論》評價比爾·蓋茨的戰略轉型時說：“微軟以驚人的敏捷對它所犯下的近乎致命的錯誤做出反應。比爾·蓋茨在1994年就犯過一個關鍵性的錯誤：他未能及時地意識到互聯網的重要性。但到1995年5月，他就醒悟了。”就像他在一個內部備忘錄裏寫道的，“現在我把互聯網擺在最重要的位置上。互聯網是IBM在1981年引入了個人電腦後所發生的惟一一個最重要的變化……互聯網是潮流。它改變了遊戲規則。它是一個令人難以置信的機遇，也是一個令人無法想像的挑戰。”
如果不是比爾·蓋茨及時調整戰略，微軟的輝煌也許就會止步了。