倘若你以蠻橫的方法迫使別人順從你的意見和認識，那是令人屈服而不是使人信服。至於他為什麽不能信服，那是因為他不了解的緣故。所以，要使改善案順利進行的關鍵在於使他人了解你的理論。
當購買新自動機器卻不知怎樣用它時，還是用老機器好。以高倍的代價卻讓買來的自動化機器在一旁閑置無用，豈不是太浪費了。所以工廠要自動化，一定要有充分的計劃。
C公司的D工廠，利用自己製造的原料製成化妝品和藥品，並包裝成小包出售。
為了要讓工廠自動化，D工廠買進了自動洗瓶機、計量機、溫度調節機等國外最好的機器。但是實際操作生產時才發現，這機器使用起來並非那麽簡單，於是便暫停使用，將之堆置在角落，依舊用老方法來生產產品。
此時，為了製訂新工廠的建設計劃，卡耐基便到D工廠參觀，並向他們請教一些關於工廠自動化的問題。他們說：“雖然我們花了許多錢買了自動化機器，卻不知如何使其產生最大效益。”於是卡耐基便問他們工廠自動化的經過，並詳細了解機器的性能、構造及適用情形等。
卡耐基得到的結論是他們對機器的評價過高，讓機器的工作能力超出其本身承受範圍。於是他便建議他們使用機器時不能超過它的負荷量。
過了不久，卡耐基收到D工廠寄給他的感謝信，說機器用在負荷量較輕的地方果然發揮了效用。為避免再發生類似的事，在此，卡耐基提出有關自動化的12條法則：
第一，應有機器現況的詳細資料，例如，動作分析和其他附帶文件等。
第二，機器的選定和適用範圍，應加以考慮。
第三，要充分了解機器原理、性能和構造。
第四，懂得機器的操作方式。
第五，了解機器使用的原料種類、性能和構造。
第六，計算機器的折舊率。
第七，了解機器之保養方法及所需費用。
第八，搜集機器之通融性及類似作業應用實例的具體資料。
第九，需訓練專門技術人才。
第十，采用時效效果，注意時效的影響麵，如：工數麵、折舊麵、編成麵、品質麵及費用麵。
第十一，計劃進行中應收集職工意見，不要一意孤行，特別要重視工藝技術員的操作經驗。
第十二，計劃、檢查及操作各部門組織應明確化。
某機械廠投資了幾百萬元擴充機械設備，新設備令人刮目相看。可是，不久工廠卻出人意料宣告倒閉了，他犯的錯誤是——
D工廠是某公司的主力工廠，職工約有一千名。某次，工廠為了接下一批大訂單，於是花了約三個月的時間擴充廠房設備，為此花費數百萬元資金。當擴建竣工後，新廠房令人讚歎不已，尤其是作業流程中添置使職工作業更具效率的補勳設備。但是當工廠開始生產時，情形又如何呢?生產出的產品竟有60%不合格，而成型機的鑽孔作業不良率也達20%，其他部分的不良率就更大了。
針對這件事，卡耐基提出幾點意見：
第一，班組長所受訓練指導的時間太短。車間主任每天早上都將班組長召集來開會，平均每天兩小時，若問題較多，則會議可能要延續到下午，往往一開完會回到車間，問題已積壓成堆。
第二，工廠對產品的製作方法研究得相當透徹，尤其是廠內的統一作業和機械效率法的改革，但唯獨缺乏正確作業之訓練，例如鑽孔作業仍舊憑借手的觸覺來從事，讓鑽孔定位裝備白白地閑置。
第三，D工廠原本是向L公司購買鋼材，後來因為M公司的鋼材價格便宜，於是便將所用鋼材規格交給M公司製造。這原本是采購部替公司省錢的一番美意，但卻造成了不良率大幅度提高。而公司內部數次會議上都未找到解決方式。
第四，最後值得注意的一點是：這個公司總裁是一位三十出頭的小夥子，一向以精明能幹著稱，但在決定單價給付條件上卻過於“獨裁”，造成一意孤行的偏失。
這個公司就因為這些原因，造成經營不善，而銀行也不願再為此合作，公司不得不倒閉。
所以企業經營者應當注意：第一，公司方針的擬定；第二，組織合理的編製；第三，設立明確營運法；第四，注意公司內部人員的地位、能力、權限、責任等歸屬問題。
S公司發生了成本差異的糾紛，經過對工廠實際情況的調查後，才明白問題出現在常被忽略的地方，改善後問題才得以解決。
S公司的生產以玻璃加工為主，但卻發生了問題。
在兩個月前，開始生產經過多次實驗後的產品，不良品的幾率很少，生產效率也極高，但是實際製作的成本卻比預算成本高出許多，經過調查研究後發現了下列幾點問題：
其一，工人隨意進出材料倉庫，挑選自己喜歡的材料。
其二，工人選擇材料時，都選擇品質較佳者，把剩餘的材料納入成本中。因而形成作業的浪費。
其三，工人不用的材料因符合規格，所以不能退回原料廠，處理上將它當成“殘渣”浪費掉。
其四，存積了過多的材料，提高成本了。
其五，工廠主管接納技術指導的意見，告訴工人不應任意選擇材料，職工卻沒有做到真正的遵守。
其六，工人的說辭是因為做了好多次都做不好，隻得選擇較佳品質的材料來用。
經過調查，發現問題的症結所在：原因是出在材料規格和處理方法上，於是針對問題，卡耐基提出三點解決方法：
第一，應確定規格是否合適，若不合適應重新製定。
第二，應嚴格執行領取材料的手續。
第三，應當訓練工人有組織的觀念，例如選取材料應經過有關主管的同意。
當我在執行第一點的解決方法時，發現材料品質之所以有優有劣。問題出在製造材料的氫氣管發生了故障，，壓力極低，將之修複後，材料的品質就穩定統一了，再將後二項解決方法執行後，實際價格與預算價格相一致。
愈是多元化的生產，工程管理所使用的高級技術愈難。一位股長現正麵臨不良品堆積如山、交貨遲延等問題；愈是努力研究對策，愈發現工廠到處都是毛病。
S公司的生產是以“種類少”、“產量多”為特征，而T工廠是S公司內眾廠中的特例，即它是一家產品種類多、產量少的金屬廠。它的難題連一周後的生產都無法預料，造成了交貨遲延，不良品堆積如山，而使整個生產活動都受到影響。
為此張廠長就調機械廠內對工程管理極有經驗的趙股長來處理金屬廠的問題，目的能實現管理體係走上正軌。
而在金屬廠中，已習慣種類多、產量少的其他三位各股長對於這次的改革均漠不關心，也不按計劃去辦，這樣使趙股長沮喪不已。
趙股長為能具體抓住工作動態，便決定要在問題發生時發現原因，並找出其責任歸屬者，於是訂下以下幾點規定：
其一：正確計算實際工數。
其二：簡單明了的表示作業進行程序。
其三：就（1）點設立時間表，每一工程之起始時間必須詳細記載說明。此點不隻是在改革期間使用．並將繼續地保留下去。若超出了工程時數。就立即通知股長並追究責任。
（4）就（2）點排定機器日程表，同時工程都表現在工程板上，以便一目了然的知道某機器在某日是做何種工作。各工程板以交貨日期為基礎，利用標準工數求出日程，以便與作業現況、緩衝時間及交貨期相互配合。每一工程並應對完工日數、產品製造號碼、工作量及交貨日詳加記載，插入工程板中。
各廠應按機器類別將最近七天的作業順序排列在工程板上，工人便按板上預定目標來進行即可。
改革走上正軌之後，也偶而會發生一些脫軌的事。每次一發生問題便有人暗罵，或是當工人發現工程板上的預定目標更改時，便抱怨：“趙股長任務改變計劃讓人難以理解。”
但趙股長之所以會更改作業計劃，原因乃是機器出故障，職工請假或材料不良重新再造以致遲延等。而且還有一些小問題，如作業準備不足，作業未標準化，工數不平均等。另外還需做機器的維護管理、總務管理及材料的品質管理等之改善。
廠長認為唯有在趙股長的努力下，才會使工廠蒸蒸日上，恢複正常運轉。
高度技術固可表現能力，但對於像隻是鎖一個螺絲的這種單純作業，常識是非常重要的。下麵的例子就是證明常識的重要性。
廠常常使用的120kg/cm↑2水泵調整器壞了，必須要卸下來修理。通常發生故障時，隻需將插座拆下來修理即可。但由於這部機器的使用期間較長，捅座的腐蝕相當嚴重，雖然前幾天才換過彈簧，但是隨著壓力的上升，彈簧就會掉落，根本無法工作。
因此，必須將整部機品卸下來修理，但是因為水糟總有水濺到此機器上，所以固定機器的四根螺絲（5″～8″）已全鏽；上一次的修理距今已有五年，若想將螺絲卸下，並非容易的小事。若是使用噴燈，又可能對其他部分造成損害；若想用力將螺絲轉下，該處空間又太窄人便使力……花費時間而得不到答案，卡耐基為此歎了口氣。
心想這也不是辦法，就先試試吧!沒想到螺絲外部雖然全部鏽掉了，但因為內部上了許多機油的關係，十分容易地就把他鬆開了。
卡耐基這才想起五年前那位修理這部機器，現在已退休的老師傅。
像這種常會有水濺到的機器，螺絲的部分應該上機油，這是一種普通的常識，但人們卻往往將它忽略了。所以由這件事就不得不讓卡耐基佩服那位已退休的老師傅。
任何一家公司都有自己的權威人士擔任公司重要職位，因為他們有權力，所以通常都不遵守管理規則，也因此常遭到其他部門的批評。這對組織來說，這種現象是不好的。
擔任公司參謀工作的E科，包辦了製訂生產計劃以至實際生產的一切計劃工作，其他的部門也都相當尊重他們的計劃，對於指揮其他部門也順從。
這個部門當初是“人才薈萃”，有過極輝煌的業績，但是因為人數愈來愈多，劃分的小部門也就日益增多，形成了管理上的不方便。
例如E科的武先生對F科的要求與E科的趙先生對A科的要求就往往不同，使得F科與A科之間不能協調而引起衝突。若去請教E科的主管，得到的又是不同的說法。若指出他們的做法不符合管理上的原則，他們又以“哪有凡事都按規矩來做的道理”來為自己辯解。若是他們提出一項計劃，預定某項工作應於何時完成，別的部門以“全力以赴”的行動加以合作，但到後來他們自己本身又會出現問題。
有時對E科傳達開會時間和內容時，卻總是不能準確執行。若去問他們，又說改變了或是延期了；有時做得好好的，又中途停止，搞得其他科真是無所適從，在背後總是議論紛紛。
當然，不會有人故意要做出危害公司利益的行為，而且每個人對於應做事情的想法也都會有若幹差距，但是一旦決定去做，就不該舉棋不定，這種意識，計劃科和其他部門來得強烈。
若以“計劃是我製定的，可以任意更改”或“組織規章隻是手段而不是目的”來辦事。將會使其他科產生困惑，原本忠實協助的人也會因計劃的中斷或更改而覺得被戲弄。如此一來，結果不妙。
像這樣的公司，製定的規章因A科的不遵守而邁出虛有的形式；雖然說他們每個人的能力都很高，難道近代管理理論是允許拋棄的嗎?
某個班長會議上，大家提出了共同的煩惱：“事情均未按決定的方案來實行，”造成管理混亂的必然結果。
工廠管理的好壞，要靠什麽來衡量呢?雖然每個工廠都建立了一套完整的製度，但是采用何種管理法，則可逐個加以討論。而最重要的一點就是，是否按照決定的方法來實施。造成管理監督執行的困難。
某一天，工廠召開班長的研究會議，希望各位班長就上回觀摩其他工廠談談感想。其中有一位班長就說：“使用器具的放置總是不能令人滿意，而實際上，工廠早訂有器具放置的規定，並指導工人實行，但卻不見按照規定執行，不知其他班長對這件事的看法怎樣?”
對於他提出的問題，其他班長也深表同感，於是大家作了以下的討論：
第一，製定的規章是否合理?
第二，是否按照需要來規定，而讓職工感到可行?
第三，實施之前，是否曾讓有關的工作人員充分了解?
第四，指導方法上是恰當。
因此得以了以下的結論：目的應當明確，內容及製度應當易行易懂，指導方法則須適當。一般來說，管理者遇到是計劃和實行二者常不一致。
班長們的這項煩惱，雖然隻是一個普遍存在的問題，但是對負責人說，卻是一件不易解決的難題。若凡事都按預定計劃來進行，就可避免產生怨恨了。
工人按件計酬，而且沒有產品檢查製度。在這樣的情形下，要真的不出現膺品才算奇事呢!
某紙盒廠去年接了政府的一張訂單，訂單上訂了12種不同的紙盒2000萬個，並且對紙盒的材質、切割、裝訂都有規定；交貨期限一到，即派員來驗貨。結果有半數產品不合格，有些各類的不良率甚至高達70%，公司的損失也達到幾千萬元。
由於這公司規模較小，受不住這樣的打擊，隻得宣告倒閉。
李先生是新經營者手下的一名職工，對原公司的倒閉做了以下的了解：
其一，過去的顧客多為批發商、食品商或電器行，在對產品要求上不嚴而接受如此嚴格要求訂單，隻能束手無策。
其二，工人乃按件計酬，隻求量多而不求質精，所以每個人有每個人自己的一套做法，產品的規格無法統一。因此，若要產生規格相同、品質優良的產品，應有相應的檢查製度相配合。
其三，工廠以為自己什麽都可以做出來，所以即使接了嚴格規定規格的訂單，也未提出問題。
其四，盒子的裝訂一向是采用裝訂機，而像將腳踏板延長一米即可以較省力的這種改善方式竟然始終沒有人加以提出改善。
其五，產品的優良品和不良品總是混在一起，絲毫不分。
其六，使用的紙材是向外訂購的，雖然品質都有詳細規定，但是實際使用的都是成本較預算的較佳品，因為紙材的成本提高，相對工資資金必然減少，容易大大影響職工的工作效率。
李先生針對這些問題，不分晝夜的加以改進，總算讓工廠慢慢走上正常的軌道。
機器故障會使得整個工廠的活動停頓，為此建立了機器修護班，正由於這個組織建立而使作業員認為機器班在就對機器正常維修而中斷了。在這一篇中，讓我們來談談“機器維護的天大對策”。
田科長任職的工廠是一家擁有180部新舊摻雜的機器的零件廠，廠內的冶煉工具完備，工作研究頗佳，工數也穩定。但是機器時常發生故障，造成工廠生產日期處於混亂狀態。
過去曾為了此問題而成立機器修護班，但後來竟演變成操作機器是生產工作的事，修理機器則是修護的事，二者似乎毫不相幹，這樣，就導致無人對機器維護負責任。
因此田科長決定加強職工維護自己所操作之機器的觀念，讓他們明白：機器好，自己獲利，機器不好，自己受害。如此一來，使工人們懂得了操作機器和機器維修二者同樣重要。以下便是機器維護的六大對策：
第一，將同一工序使用的同一機種機器，每八至十二台組成一作業班。
第二，每一作業班選出一位負責的班長並編排工人的工作。
第三，各班都備有機器維護的工具。
第四，在維護管理的原則下，各班的機器修護都由班裏的工人自行負責，修護班的隻是負責建議與指導。
第五，修護計劃適用於整個工廠，但機器修護的生產停頓期間、監督工作由班長來執行。
第六，以下列的計算法算出機器的維護率，若百分率降低扣工人薪資。
對策進行中，工人的怨聲連天。
例如：加油器不知怎的不見了：某機器本來就是舊的，維護起來較吃虧；某機器的使用量過重；某機器根本無法修理等。為此，公司出麵請在這方麵有較高水平的王先生和周技師二人來處理此事。他們致力排除一切障礙。在他們二位的齊心協力下，工人漸漸養成了維護機器的習慣。而最令田科長高興的是職工為了維護自己操作的機器，主動提出並研究有關問題，使得廠內有一股前所未有的蓬勃新氣象。
年輕工人和仍具工匠氣的老一輩工人之間的磨擦或在崗位上的不協調等問題，可用以下的方法來改進。
有一陣子，卡耐基在某加工廠擔任督查的工作。那家工廠約有400名職工，並擁有旋轉盤、切薄盤及研磨盤等優良機器。因為產品的緣故，所需的最後加工手續極多，因此和傳統作業相同，工廠內也擁有許多技術純熟的老工人，老工人們憑借年齡和資曆上的優勢，這對年輕工人的上進產生不利。
廠內的職工大半都很努力工作，但有的卻會隨意出入熱氣處理室、測器室，甚至到工具室上廁所，並隨隨便便的離開工作崗位。
而廠方對於工作認真者和不認真者卻很難區分，最後終於擬訂了下列的解決方法：
第一個方法：每名工人的工作台都須掛上名牌。如此一來，隨意離開工作崗位的工作人員就減少了，且每個人的工作台也整理得較整齊。
第二個方法：決定加工產品的等級，按技術分第一、第二、第三級外四級。第一級者在名牌上標示紅線三條，第二級者標示紅線二條，第三級得標紅線一條，級外者則隻有名字。有些老工人隻有紅線一條，覺得很沒麵子，就會加倍努力。而工廠也規定隻要你努力工作達到一定的標準，就可以升級。如此一來，激發了工人們工作的積極性。由於使用考試方式，給予升級，杜絕一些職工想以升級為目的而積極考試，這樣，會使改革失去了意義，於是便在工作表上填寫標準時間，工人於操作後再行填寫實際時間，以生警惕之心。有時故意縮短標準時間，工人會認為負責人看得起他的能力，便更努力的工作，等他如期完成，別忘了給他稱讚，並在可能的範圍內，給予加薪或獎金。
第三個方法：在職訓練。愈是老工人愈怕這種訓練。有的人認為年紀都大了，還得接受這種訓練，真是受罪。但是他們若不接受這種訓練，便常會鬧“用錯了工具還不自知”的笑話。接受了這些訓練後，他們對使用工具的常識也不自覺地豐富了，產品的不良率也大大降低了。
工程管理者懊惱是管理中往往有職權有人情時，即使再努力也不行。針對這個問題，卡耐基研究出一套方法，並稱其為“工程心理學”。
當卡耐基開始負責工程的進行時，對於用人之難，讓人費盡心機。
對於像卡耐基這種在職務的製度方麵沒有任何權限的工作人員而言，每回向資格老的組長或名氣大的工匠催討短期交貨的產品時總是苦不堪言：嚐到苦頭的當事人是知道的。
是采用職權威嚴的情況下來達到工程按時進行，還是用主動參與作業來推動人情的進行，這是用人方麵一個值得深思的問題。
所以這種負責工程進行的工作真是吃力不討好，除非你的經驗極力豐富，否則無法將你心中所想的完全說出來。如果你能將心中所想的全盤托出並且如願完成，那麽就可以說你在負責工程進行的領域中遊刃有餘，工作上可以說是“一帆風順”。但是有很多事情常常是無定論可言的，例如作業之間突然發生意外、產量過剩或不足、職工請假等，這些問題常會突然地爆發，讓負責工程人員的人無法想象和判斷，如果你能將問題提出，過失就不在你；如果你未將之提出，一旦發生了意外，你就得負全責了。
卡耐基認為，大概還沒有任何學校開過“工程心理學”這門課，我對它的詮釋是：若能將上些無法說出的問題做全麵性的解決，對負責工程進行的人員而言，其工作就簡易多了。這也就是，將工程進行中發生的任何問題，按照心理學的觀點認識，並把出現的問題限定在一定範圍，進而可讓問題與組織結合了。
我們舉一個簡單的例子來說明，譬如，對於職工工作遲延的督促，當然不好意思麵對麵地對他提出，可以以運用賞罰分明、停職方法來增進工作效率，這也就是用“情報傳達製度”來解決問題。
當然這隻是一例子，但是由這些個方法，可針對工程心理加以解析並且予以組織化，排除工作人員的辛勞，而合之致力於工程之進行。
這個例子是每個工廠都可能發生的問題。采用新設備使產品的品質提高，但相對的，也降低了生產量，這到底是怎麽一回事呢?經過詳細調查的結果，發現問題並不出在機器本身，於是W想出了解決的決策——
W的工作在過去的六年中，一直都是利用計時表來處理工廠的作業進度。在今年夏天，由於公司人員方麵的調整，他被分配到精密工作的工廠，擔任現場技術人員職務。
他過去所做的作業研究是以量產工廠為主，而今卻來了個一百八十度的大轉變，這次工作的工廠卻要求精確度為主，而對於產品的要求多品種少數量的多元化經營。誰能知道他心中怎樣想的，但認識他的人都為他感到不安，而實際上也是如此，自從他調任以來，每天總是忙忙碌碌，某個時候，他覺得自己仿佛在“冰窟”裏上來一樣，心中感到淒涼，不過，他並不為此而退縮，而是一往直前的努力著。
某一天，W的頂頭上司下了一道命令，決定在工程會議上將所提出的麻煩問題徹底解決，而這也正是將作業改善空氣導人工廠的良好時機。
這個棘手的問題就是工廠最近花了1000萬日元，由瑞士購入一部在日本為數尚少的精密機器。自從有了這部機器後，產品的品質大大的提高了，精密工具的工作壽命也延長，但可惜的是這種機器隻購入一部，無法替代舊機器提高生產量，於是這個問題，終於在工程會議上被提了出來。
過去這種精密廠的工作進行都是靠熟練技術工人的操作。
如今使用了新機器，這樣使工人們得不到重用，這使得工作的進程極為遲緩，問題也極為嚴重，需立即處理。
於是W按照自己過去的知識和經驗，提出如下解決問題的方案：第一，作現況分析。這點是利用剛被調來工廠的工作機器起動率為調查的資料。
第二，采用“分工原則”。一部機器隻有一名工作人員來操作，工作效率必然不高。如果能夠事先分析機器使用的確切時間，並計算工作所需的時間，可達到良好的預期效果。於是機器由兩名作業人員來操作，一位正在操作時，另一位便在旁邊計算接下來要做的工作所需之時間，這樣合作，使機器的利用效率大為上升。
第三，采用“作業指導書”。不需硬性規定作業指導，隻需將作業程序及計算結果記錄下來，並作出相應的分析，必對操作有所幫助。
為了實行上列的三項解決方案，w先生和工人們仔仔細交流分析後，而一些細微末節則由1人自由發揮。並且對於操作的抱怨認真傾聽，這點是極為重要的，也是作業改善的一部分。
漸漸的，精密機器已發揮了它的威力，而組織內部的作風也被改進了。而W以前所感到的那股冷肅氣氛也消除了。
有個班長性格非常倔強，自以為是。即使拿工作指導單給他，他也總是不理不睬，和他交談就如同到了語言隔閡的外國似的，很難相處。而今終於有了使他心服並表示願意和卡耐基合作的大好機會——
當像卡耐基在A公司服務時，是在“管理部門”，每每當卡耐基想將學校學來的那一套管理理論用到實際工作時，車間方麵必會與他作對，又會不按他的指導去做。因此，隻好親自參與車間的實際操作。
可是，車間的狀況使卡耐基感到意想不到，確實使他嚇了一大跳，卡耐基竟然無法和他們溝通。那些極具工匠氣的工人師傅們使用的習慣交談用語，他竟一句也聽不懂，而他的意思他們也無法了解。常常一見到他出現在車間，他們之間的交談也會突然中斷，使人感到非常苦惱。
卡耐基認為如此下去終不是長久之計，既然不能溝通就先去學習聽懂他們的話吧!而且若自己不懂得如何去操作機器，那麽該如何來向人說明機器的使用方法呢?因此，隻要他有時間，意要與車間工人們在一起多多接觸，與他們一起工作。
就這樣倒也相安無事地過一年，但當車間決定生產一種從未生產過的產品時，衝突便發生了。這批極具工匠氣息的工人一向都是憑經驗來從事工作，對於這種新型產品，眾人備感無奈。卡耐基認為機會到了。便主動提出要為他們做工作指導，但這群工人對於自己的技術過於自信，隻要有人對他們的工作加以批評。便非常激動，因此卡耐基隻好采用間接的指導方式，利用作業指導單來指導他們。但是這群自以為是的工人根本不把他放在眼裏，可無奈的是對新產品的生產技術卻不知怎樣做，結果不得不無可奈何地照卡耐基指導的去做了。
他們的確按照作業單的提示操作，而卡耐基也不敢怠慢，每天工作結束後卡耐基一定詳細的檢查一次，看看他們是否按作業單的計劃進行。
終於，避免不了的“較量”出現了。按照往例，每當他們做完工作後，像卡耐基一定會再用工具檢查一下。結果有一天，在做檢查時，發現產品的左、右垂線竟然不在同一個平麵上，於是就劈頭便罵：“這是什麽?垂線竟然左、右不一?”
同一瞬間。他們的班長臉色大變，那種表情似乎在說：“就你啊?隻不過是個乳臭未幹的小子罷了。憑經驗做的產品，你還敢挑毛病。”並且不客氣地瞪著卡耐基。卡耐基自覺有理，所以也不畏懼地回瞪他。
於是班長便默默地拿起工具來做檢查，結果做了幾次，發現的確左、右垂線並不一致。於是便不好意思的對其手下說：“監工說我們的工作不合格，重新再做吧!”說完便調頭走了。工人們隻好又重新開始工作，並且告訴卡耐基說：“我們的班長是神也!你這樣整他，讓他下不了台，以後可有你好受的了。”
但是自從這次事件中，班長和卡耐基合作了，隻要一有疑問便跑來問卡耐基本人，並且虛心地說：“這樣的確方便多了，我們試試吧?”他就在這樣虛心受教下進步了。至於和他們之間的語言隔閡，也利用休息時間互相溝通了。
工人們按時上班，卻不在職位上工作，並且固定的去做。卡耐基將之稱為“抬轎子”。不論早晚隻是跟著產品或機器跑，這是否意味著太沒有計劃了呢?
在少量多種產品工廠的工程管理，一般人都將之稱為“抬轎子”：由以消耗熱能的多寡來了解計劃是否精密的這個角度來看，亦不難了解“抬轎子”的真正意義。
倘若能在製定計劃上多下工夫，那在管理上便可輕鬆多了，職工也不會有惡性遲延交貨或隨便請假的事情發生。
職工一天到晚忙個不停，時刻不停地老和機器打“交道”，往往到了下午便疲累不堪，但卻一點成效也沒有，這是什麽原因呢?
於是卡耐基便告訴他們，應該有一套詳細的作業計劃。令人驚訝的是，他們的回答竟是沒有時間作計劃。細察他們之沒有時間作計劃的原因，及是他們留在工作崗位上的時間實在太短了。
詳細的內容卡耐基認為不需逐一加以發表，但得到的結論是他們常常列車間、設計室和原料倉庫去，結果，效果卻不明顯。某公司的總經理曾以“多忙哲學”自我解嘲。這話是什麽意思呢?可以用一句話來說明：“即使每隔一分鍾就有一班車。但如果每班車都是空車，所以所賺也不多。”因此，卡耐基由離開工作崗位的觀點來評估工程管理的績效，並借由這個方法，讓喜歡離開工作崗位的職工有自我反省的機會。
對於包於交貨的產品。我們當然應該全力以赴。但是一天中，若是挪個幾十分鍾，平靜地坐下來做計劃或是整理資料，必能更接近合理的工程管理。這便是卡耐基由此事所得到的體驗。
有一個好的構想並有精密的計劃，這樣的改善方案從表麵上看來似乎是沒有缺點，但卻漏了最重要的兩點——獲利多少的詳細計算。
有一天，卡耐基到公司拜訪Y君，結果他對卡耐基猛發牢騷地說：“像每次提出的改善方案。總是得不到經理的重視。”看來他似乎已對自己失去信心。
因此卡耐基本人便詳細地看了Y君的改善案，好像順理成章，洋洋灑灑地寫了十多張報告書，而且構想也極佳，那麽問題究竟是出在什麽地方呢?卡耐基再仔細地重看一次，最重要的部分他沒有添上，也就是實施這個方案所需的經費和實施後能得到的利潤等這些計算，他都沒有列入。就管理者而言，技術效果固然重要，能賺多少錢似乎更為重要。於是卡耐基便將T技術師那兒聽來的一段話原原本本地告訴他：
“某次我到A公司參觀，發覺他們的管理者對改善方案的要求及職工對改善方案的小心翼翼都極令人欽佩。一個年紀已五十多歲卻隻有小學學力的班長滿頭大汗地正在計算，我問他到底在算什麽。他說：‘我想改良工具，所以計算若實施了改善方案後能節省多少工時，而製造改良的工具又需多花多少錢。’如果我們不將這些利潤及成本計算出來，這個改善方案即使寫得天花亂墜，公司方麵也不會接受的，而這也實在是非常必要的。”
若有問題發生，負責人便會馬上為自己辯解，到了最後所下的結論總是：卡耐基實在無能為力。但若要他們仔細想想是否漏了什麽，卻都會有意想不到的改善收獲。
從去年開始，因受經濟不景氣的影響，每個公司都為怎樣縮減庫量費盡心思。
卡耐基任職的公司也不例外。某天，公司經理指示卡耐基再去檢查資料倉庫的庫存量。結果他們發現這種情形與經濟的景氣是否全然沒有關係，因此有關人員便要在一起討論問題的症結所在。
A君說：“購入X產品的日數至少也要半個月，所以現在的庫存量實在無法減少，因為購入所花的時間實在太多了。”其他人也附和說：“即使經理希望減少庫存量，我們也無能為力。”
眾人各抒己見，B君站起來說：“的確，情形可能就是如此令人無能為力，但若能深入了解購買的詳細過程，或許可以縮短一點購入日數。”他提議對購入日數的詳細內容加以檢查。
他的提議獲得了大家的讚同。深入討論結果發現問題果然是出在購買的手續上。原來的購買手續實在太麻煩了，光花在有關人員在文件上批示蓋章的時間就得好幾天。如果能夠再簡化這些煩瑣的購買手續，勢必可減少購人的日數。這樣，在B君的提議中，使原本討論成功卻改善未成的事情得到了圓滿的解決。
在公司裏還發生過這樣一件事：
公司幹部到車間巡視，發現某單位的管理情形極差，便給予警告。
如果那個單位的班長理直氣壯地回答：“地方實在太窄了，要轉身都不方便，自然地又亂又雜了。我向車間主任反映過好多次，卻從不得到重視。”
這位班長隻會一味地抱怨地方太窄，卻沒有想到手邊的工作量是否適當，更沒有想到為了讓地方寬敞一點，應該做什麽改善等。如果這些因素都沒有考慮到，即使為自己辯解成功，又有什麽意義呢?
“管理”與“在職訓練”兩種措施人人理解，卻仍有許多需再三檢討的問題。
倘若你以蠻橫的方法迫使別人順從你的意見和認識。那是令人屈服而不是使人信服。至於他為什麽不能信服，那是因為他不了解的緣故。所以要使改善案順利進行的關鍵在於使他人了解你的理論。
雖有良好的改革方案，卻不進行實踐，就不會有任何的成果，而能夠促使改善順利實行的因素就是讓實行者了解提案內容和意義。有一天，甲向乙說明改善案，乙發覺其中有許多矛盾和不合理的地方，便大加反對，於是甲大吼一聲：“你腦子是太不靈活吧!”意圖強迫對方屈服。
以上所說的，是卡耐基訪問X工廠時，親眼看到的實例。
針對這個問題加以討論，可以了解到“當地表明自己心中的意思時，其心裏便有一股氣由內向外衝出”。因此若對方提出了相反的意見，就好像兩支箭一起射出，那衝突必然出現。
相反的，若他們能夠傾聽他人的意見，並隨時保持詢問對方意見的風度，相信必可避免許多不必要的衝突。
不知你打過棒球沒有?當你要接球時，應順著球勢慢慢後退，如此球勁便會減弱。與此相似，當你和他人溝通時，若你將接棒球的那一套遠用出來，必可使對方充分說出他的意見，並願意傾聽你的看法。
作業改善的提案和實施都不困難，而在實施這些方案時觀念上不會容易改變。不管管理者如何誘導，沒有改善觀念的人，就沒有改善意識，就像小醜逗人，不笑的人還是不笑。當發生這樣的事時，你該怎麽辦?
改善成功的三步驟：
第一，使對方提出改善案。
第二，對改善案做審慎抉擇。
第三，實施改善案。
相信你一定有這樣的經驗，隻要以上的三個步驟有一項不齊全，改善案定無法順利達成：一、二兩項與提案者有關，一、三兩項則與管理者有密切的關聯。卡耐基認為，現在假設一、二是尾，一、三是頭，那麽二與三較容易分出順序而不致出差錯，頭尾應相互配合呼應，若頭這方提出“歡迎提出改善提案，萬事如意”，而尾那邊卻一點反應也沒有，改善方案的願望也就消失了。
公司內部已實施很久的“三個月需提一次改善案政策，目的是要讓職工明白，“改善案”增改是職工本著應盡的責任。但如果處理有了遲延，必使職工的提案興趣降低，所以公司對提案的處理和獎賞都有明確的規定。而過去所提的六十多個提案中，都順利地實施了。由於開頭部分一直都在靈活運動著不容置疑的，所以即使尾部不動，也不容易瞧出。不過，一個企業總是應頭尾皆動才算正常運動，所以公司便強製命令尾部活動，結果倒還蠻成功，否則不會有六十多個提案了。
現在卡耐基再舉個範例來說明：
規定每個工廠每個月開一次研究會，具體內容為：
其一，提出諸作業方案。
其二，由諸作業方案中選擇一最佳方案。
其三，全部人員都參與“作業研究”。
理清頭與冕二者的關係，並強迫其執行，可帶動企業的活力，但有時我們也可保留頭尾不明的怪物而與之相安無事的相處，卡耐基這種想法是否太貪心了呢?
以前未通過的提案，也許會因為其他案件的原因，而突然再受到重視。像這種情形，提案者有時會感到不悅，所以提案也需天時地利相搭配。
這件事發生在兩年前A君便設計了一係列的架子，又想到資金因素，所以架子的材質都用木材而不敢用鋼材。這次很順利地他的提案便通過了。他覺得無比的榮幸。
後來因公司方針改變且公司的設備資金也增加了，並經過他人的提議後，公司又將這些架子的材質都改成鋼材，但尺寸規格仍維持不變。不僅這樣，而為了更充實設備，所以A過去申請都未獲準的保健椅又被他人提出，而且竟然也獲準了。
這段期間僅差一年，待遇卻有天壤之別，使A君感到極不痛快，但也讓他得到一個教訓：原來提案也要靠天時與地利啊!
由此卡耐基想到一位前輩的忠言：
“要成功地完成一件事是很困難的，應有誌同道和的夥伴和讚賞的人，事情才能順利推展。”
曾經有一位總經理B先生利用巧計讓他的董事長接納了他的意見，你想知道他是如何巧妙用計的嗎?原來這位B經理心想若是直接去找董事長，可能他不會接受，因此他便請另一位經理C先生幫他的忙，並對C說：“請你另外申請一項當初提出原始提案，我再提出修正後的新提案，讓董事長考慮比較，相信一定能夠讓他接受我的提議。”果然，一切如其預料，董事長爽快地批準了他的提案。
重視提案靈活很重要，但改善方案內容上卻最為主要。如果有了極佳的提案，就應當講求提案的技巧，並造成公司內部的接受氣氛，這也就是該如何使提案與天時地利相配合了。