一、輕鬆愉快地工作
一天精神的愉快與否，會對當天工作效率有著極大影響。當心情不佳時，卡耐基會將自己關在盥洗室內，看著鏡中那張可怕的嘴臉，覺得真是難看，就試圖以微笑來壓抑自己的情緒。他隻所以這樣做是為了緩解和擺脫不愉快情緒。有事沒事就喜歡去照鏡子。
工作＋思考=智慧
在組長代表也出席的科長會議上，有一位科長對組長代表的提案持懷疑態度，像這種組長與科長溝通情況的會議，卻有那麽心胸狹窄的人想阻撓，而這種人在科長級的幹部中還不少。
有一天，在王科長主持召開的科長會議上，組長代表也出席參加。組長代表發言說：“昨天我們在組長會議上，提出了工作流程上的一些小問題，不過，上級未重視我們的問題。當然啦!可能是預算不足，或是營業組的人手不夠支配，但是上級主管也應該給我們一個明確的回答或者與我們通通信息。”主持這個會議的王科長將此提案移到下次會議，而結束了這次會議。
第二次的科長會議上，王科長就針對上次組長代表所提出的議案征求各位意見。但是李科長認為在較高層次的科長會議上，不容許組長發言，尤其不容直接提出不同的意見。這樣一來，整個管理層秩序大亂，這個提案就這樣無用作廢了。
原本王科長主持組長會議的目的是為了訓練組長，並且希望能將組織中的管理問題具體化，並加以改善。大致上來說，管理上的問題，即是工廠中存在或出現的問題，而這些問題需要加以研究和解決。
但是一次又一次的會議，卻沒有真正地解決。王科長認為不應該讓問題繼續存在於組長之間，因此不但可在組長會議上加以檢討，甚至還可以在科長會議上提出討論。
也就是說，他們有義務將這個問題當成科長之間共同研究的課題。而且，從另一方麵來說，召開組長會議，並且讓組長代表出席科長會議，其實質上還是為了讓組長認識到自己被重視感。所以由他們提出議案也無可非議。但，令人感到意外的是，李科長竟然出麵反對。
王科長認為，作為科長就是要發現工作中存在的問題，並且立刻加以改善。所以不論問題是由誰提出，或是提出問題者是否超越了職責，隻要是應該積極改善的問題，就應積極解決。
何況，組長代表所提出的議案，也是他們努力研究後才得到的結論。這是他們自己無法解決的問題，所以希望能提給上級主管，並得到一個明確的指示。
所以，不能以過於注意組織中的職權分界限問題，最重要的是，如何去解決問題。
我們再來談談訓練的問題。訓練也不一定需製訂一個明確的計劃，隻要一有機會就不該輕易放棄。就拿組長代表和科長一起研究議案的事來說，這就是一個很好的訓練機會，可以讓組長代表將自己的問題反映給科長。好不容易組長代表提出了問題，李科長卻認為他超越了自己的職權而不能和他相互合作，這豈不是科長自己白白地放棄了訓練員工的大好機會嗎?
王科長心中念叨著，並且為今後組長會議和科長會議如何順利進行而擔心。
某工作部門的下屬，若受到其他工作部門主管的監督提醒，會出現兩部門領導反目為仇，而爆發衝突對立。而後大家又要開始爭論管理組織應如何?職務程序應如何?卻將問題的本質重點給忽略了。
有一天，H單位的主管向劉先生說了這麽一段話：A單位的上司因為工作的需要，向H單位借機器；不久，A單位的職工，就到H單位的工廠工作，但是A單位的員工並沒有按照H單位的工作規則來操作機器，而且他的操作方式，會可能導致危險事故的發生。於是H單位的主管就出麵提醒A單位的員工，應小心操作機器；這位主管認為雖然不是自己的部屬，但若不事先防範，等到發生意外就太遲了。但是事後，這件事傳到A單位主管的耳中，他勃然大怒地認為其他單位的主管不應該幹預他所領導的下屬的行為。但這件事件實在是太緊迫了，若提前通知A單位的主管，再回來警告員工，可能意外就已經發生了。想不到這樣一個良好的願望，卻使對方主管誤解和不滿。
出現這種情況該怎樣處理呢?
那天，劉先生的日記就這麽寫著：
由H單位主管的申述，我們可以知道類似的事很多，而且都未公開，並在組織內部蘊藏著。成了當事人的煩惱。這種現象若不加以解決，便會釀成問題，使得部門與部門之間，單位同單位之間發生齟齬，進而使得當事人心灰意冷。這種情形。管理者應當如何來對待呢?
在科長會議上，常會為了管理組織不合理或是職務權限應如何劃分等問題而經常爭論不止，並且每次開會，都重複著相同的論點，而真正的實質性問題卻觸不到，這個H主管的申述，就是權限問題的一個例子。
在過去，若發生這種問題，最高層的管理者就會將各單位主管的監督範圍及權限劃分清楚，凡不屬於自己單位的員工或事情，便一概不得幹涉，這是一種最簡單的處理方式。但這樣的問題就這種方式解決後，牽涉事件的主管常會覺得似乎缺少了什麽，而這個缺少的“什麽”，就是問題的重點所在。
有人認為組織重要，另有人卻認為人比組織還重要。雙方就在此問題上爭論不休，互不相讓。一旦發生了問題，就拿人際關係這種美麗的詞語來搪塞，或是從科長管理的理論中尋求結論。
人們常將組織、人際關係和科管混為一談，其實許多問題的發生，並不是靠理論便能解決的。
因為這些問題已被大家視作為理所當然，而加以冷淡、忽視，所以一旦事情鬧大，就容易使科學管理與人際關係產生重大的衝突。
所以針對H單位主管的申述，我們應尋求具體的解決方案，而不是將之視為一表麵問題，卻不注意它內在的危機。
有些經營者自認為企業穩定，而不在管理上求改善。書架上雖有管理方麵的書籍，卻隻是充個樣子，因為他們從未將這些管理理論運用到實際工作上。
下麵說的有這麽一家工廠，看後會給你帶來深思。
這家工廠是由公家經營的，專門製造公家所需的物件。廠內大約有五十名職工，還有總經理、技術員、事務科長、兩名女秘書和工廠生產線的組長。
當去工廠參觀時，總經理及技術員都不在，所以由事務科長帶卡耐基參觀工廠，並對卡耐基詳細介紹工廠的情況。這位事務科長先生在辦公室內為他作簡介。卡耐基的眼光落在他背後的書架上。那個書架擺設了許多有關經營管理的書籍，還有增進效率手冊、色彩管理、品質管理等專門的管理書籍。這些書在小型規模的企業是難以看到的，有了這一書架的管理書籍，仿佛給人以該企業規模很大的感覺。而更讓人驚訝的是，他們還向卡耐基說明了參加OCS、wF、TWI等講習的情形。後來又參觀了工廠，但使人感到十分遺憾，簡直這些書白占了這麽大的書架。因為他們的工作設計和職工的作業情況都和一般的小企業沒有兩樣，好象那書架上的書籍對他們是“愛莫能助”。卡耐基認為雖然他們是按照接到的訂貨量來組織生產，但實在可以在合理的範圍內，自己製訂生產指標來生產。產品雖然已有一定的格式，但在技術方麵上他們可加以更新，去運用推進技術改進生產方式上努力，而不是永遠按照幾十年前設計的模型來生產。另外，使作業標準化，增進工作效率，製定一套合理的獎懲辦法，都是他們可以努力的目標。
這種企業因為太穩定了，既無同行業的競爭又不冒商業風險意識。於是便忽略了管理知識的重要性。高層主管徒有豐富的管理知識，卻未將之運用到實際工作上，豈不是太可惜了?
所以卡耐基認為做技術人員的應自問：
1．是否將你自己的潛能和學識充分發揮了——不要怕麻煩或是怕上司不能接受，而不能不知不覺無形中將自己學識和才能荒廢了。
2．是否具有目前工作的充分知識——你是不是有意無意地讓自己成為一隻可憐貧乏的“井底之蛙”呢?
而管理者應該時時檢查自己，是否因為管理不當而埋沒了技術人員的才華，或是自己的管理知識不足而阻礙了企業的發展。
成天忙個不停的人，工作效率未必好。
有些人成天忙得團團轉，但他是否真的很勤快呢?甚至到了下班時間，還有一大堆事情卻還未完成，這是否意味他的忙碌是沒有意義的呢?或許你會發現，像這種成天忙碌的人，工作效率是很不會高的。
有些主管整天踱來踱去，罵這罵那，書桌上的公文及資料文件堆積如山，似乎有忙不完的工作，卡耐基將他們稱為“無事忙”。
若是你有事請，他會很不耐煩地轉頭說：“我很忙”。在你問題尚未說出前，就給你來個下馬威。的確，他是很忙，但這種忙碌是否具有實質意義呢?相反的，有的人對每件事都處理得井然有序，不管公司內外，大大小小的事，他都能迅速親自的處理，並且讓人一目了然，甚至有時還悠閑地表現一些幽默和情趣。這到底是怎麽一回事呢?卡耐基曾對公司內那些“無事忙”的主管作過心理分析，很不幸地，卡耐基發現給他人看，卻完完整整地與效率和合理脫了節。
人們在做一件工作前，應當考慮如何用最簡省的方法去獲得最佳的成效，製訂個詳細縝密的計劃，再著手去做。若隻是因一時的興起而從事工作，不但事倍功半，而且也不會成功。如果隻是要將自己的忙碌告訴他人，我們便可肯定他所說“忙事”是無關緊要的事，因為一個工作有計劃的人，是不會那麽忙碌的。卡耐基說他認識一位公司的高級主管，那人總是笑臉迎人，悠哉自若卻非常有效率。你們一見麵，他會直截了當地告訴你：“今天我隻有三十分鍾能和你談”或是“今天我的時間較充裕，我們可以慢慢談”。有一次我為了一件重要事情去拜訪他，他立刻就將事務科長叫到辦公室；第二天，這件事情就解決了。由於他沉著，所以能很快地下決斷；整天忙碌的人，是絕對沒有這種“當機立斷”的能力的。
無論是高層主管還是員工，若能在一天規定的八小時工作時間內將預定工作做完，才是一個有效率的人。我常看到有些人，要在下班鈴響後，才開始緊張忙碌的工作。如果有這樣的員工，必定也有這樣的主管，因為他的無能，雙方才能自味相投。如果一個主管認為這樣工作毫無效率，那麽員工必定不會有這樣表現。
因為張組長的頑固，在工廠裏引起一陣不小的**。一名勝任不了職務的組長是工廠的一個大“難題”，而頑固的張組長就可算是一位不稱職的組長。如果順利解決這個問題，公司將更加和諧地發展。
這件事是發生在幾年前，當卡耐基在D公司當股長時，因為對張組長提了一些工作和作業規範的建議，竟為此發生爭執、動口。當他們正在爭執時，來了幾個張組長的下屬，他們一起攻擊張組長：
“我們不清楚你們談話的內容和爭執的原因，但是組長你應該聽從股長的指揮啊!我們早就對你不滿了，平日一副道貌岸然的模樣，早上和你打招呼，你是那麽愛理不理，一副不屑一顧的表情，實在令人無法忍受。”卡耐基被突來的意外嚇了一跳，而張組長也因為受下屬出其不意的攻擊，神態惱怒扭頭走了。
當時卡耐基立刻就問張組長的下屬，為何要攻擊自己的組長呢?他們說：“我們早就已經看不慣他的傲慢，今天好不容易碰到這個好機會，當然要好好地出出這口怨氣。股長您就和他不同了，每天早上我們向您打招呼，你總是很親切地回應，讓人覺得好愉快。”
由於張組長這個人比較很有個性，整日沒有笑容，所以大家便給他取了一個“青麵獠牙”的綽號。
後來告訴張組長的下屬：“有時間我要和張組長真誠地交談一番。但是你們不應該對他持有成見，好好去工作吧!”我一邊走回辦公室，一邊想張組長如此不受員工愛戴，怪不得他們的工作效率不高。卡耐基一走回辦公室，就看到張組長在那兒等我，他生氣地指著卡耐基說：“算你厲害!我要辭職!”卡耐基心平氣和地說：“你為剛才的事還生氣啊!讓我們好好談談好嗎?”他並不理會。他說：“我是一個有原則的人，是無法忍受他們那種無理的指責和對待的。”他堅持不聽。
以後，卡耐基總是盡力地想去與張組長溝通，但他還是固執地不加理會。卡耐基還怕因為他們之間的衝突，影響到公司的秩序，隻得答應張組長的辭職。幾個月後，卡耐基從組長中重新選出一位組長，果然效率提高，整個組織和諧融洽。
賦予管理者合理的職權。
T組長不喜歡受他人指揮，常發脾氣又愛打架，在工廠裏是出了名的。怎樣才能根除治理好他的缺點不足呢?這就是給予他合理的職務和責任。
H公司鑄造部的合金工廠，製造了許多種半克以下的裁紙器零件，因為體積過小，所以在管理上極為困難。這條生產線的最困難部分，是在接近完工的最後一段上。而這個部分的T班長是由組長罷黜成班長的。T並不是不做事，而是他總是自以為是，隻要有人給他提一點意見，他就很不高興地和對方大吵一頓，有時甚至還抓起零件，往對方丟去。他是一個典型的難馴者，就是最高層的管理者對他是毫無辦法。每次都隻能安撫他，再找其他人來完成他的工作。
卡耐基到這家公司擔任進度監督是一年前的事。對於T，他使出了所有本領，後來甚至還有諷刺、責罵、威脅等不得已的規勸方式，但情況卻是越來越糟。最後，他實在無計可施，於是作了多方的檢討。卡耐基發現T雖然是班長，但大家都不把他當班長看。而H雖無班長之名，卻好象是真正的班長。因為，他決心讓T名副其實，便找股長商量這件事。獲得股長的同意後，第二天，他就這樣告訴T：
“造型部的班長，每天早上都要到廠裏安排一下作業進度。因為工作上的需要，從明天早上我們也要開始實施，請您確實做到……”
T露出了詫異的表情，然後生氣地說：“我每個月就拿那麽一點點薪水，為什麽要做那麽多事?”卡耐基從他所說話的聲調中達到預期的目標步驟，所以也沒理會他，就靜靜地走開了。第二天，卡耐基還是同樣地告訴他：
“……今天，要做這些比較急迫的工作，那些可以慢點，另外，那邊的東西要先準備好……”T還是不說話，可我從他的表現中好像他有點認同合作。就這樣被他凶了幾十次，一個月過去，三個月過去，漸漸的他已能完成我指定的工作，而且不發脾氣，有時甚至還能聽到他的笑聲呢!
從另一方麵來看，原無名班長卻名副其實的班長H，很高興地說：“產量增加，也沒有人再對我發牢騷，我覺得輕鬆多了。”
卡耐基想當初事情會鬧得那麽糟，原因當然在T。但會使得T有那麽無理的行為，對高層管理者應該最好“深思反省”。
不要以為你畢業於最高學府就應該支領頭腦薪，也不要以為你辦事快就能支領效率薪；事情未必像你想象得那麽簡單。就讓我們來看一個同在一家公司的三兄弟的例子吧。
卡耐基說他常常在想：依恃著年資長久和從最高學府中畢業，腦筋卻不怎麽樣的人，憑什麽比隻有高中畢業的優秀者領到更多的薪水?靠關係走後門卻沒有能力的人，憑什麽比辛勤努力的人領到更高的薪水。
英國的一本袖珍讀物上，有這麽一段故事：
在東海岸的某一港街，有一家著名的毛皮公司。這家公司的工作人員中有三兄弟。有一天，他們的父親要求見總經理，原因是他不明白為何三兄弟的薪水不同?大兒子傑斯的周薪是350美元，小兒子傑菲的周薪是250美元，三兒子傑亮的周薪是200美元。
總經理默默地聽三兄弟的父親說完，然後說：“我現在叫他們三人做相同的事，你隻要看他們的表現，就可知道答案的原因了。”總經理先把傑亮叫來，吩咐說：
“現在請你去調查停泊在港邊的C船上的毛皮的數量、價格和品質，你都要詳細地記錄下來，並盡快給我答複。”
傑亮將工作內容抄下來後，就離開了。五分鍾後，便回來了，向總經理匯報情況。
傑亮因為總經理命令他要盡快，所以他就利用電話詢問：一通電話就完成了他的任務。
總經理再把傑菲叫來，並吩咐他做同一件事情。
傑菲在一小時後，回到經理辦公室。氣喘籲籲地說他是坐公車往返的，並且將C船上的貨物數量、品質等詳細報告出來。
總經理再把傑斯找來，先把傑菲報告的內容告訴他，然後吩咐他再去詳細調查。傑斯說可能要花點時間，然後走了。
三小時後，傑斯回到公司。
傑斯首先重複報告了傑菲的報告內容，說他已按照總經理的要求已將任務完成，為了方便總經理和貨主訂契約，他已請貨主明天早上十點到公司來一趟。回程中，他又到其他的兩三家毛皮商公司詢問了貨的品質、價格，並請可以做成買賣的公司負責人明天早上十一點到公司來。
在暗地裏看了三兄弟的工作表現後，父親很高興地說：從他們三人的行動能力上給我最滿意的答案。
由這個小故事，我們可以知道能力薪和腦力薪是有所不同的，隻是人們常將它們混為一談。
管理者如憑某種職權而拒絕采納下屬提出的意見，就會變成一意孤行者。下麵所提到的工廠自動化的經過，能夠讓人們得到五點啟示。
以下便是工廠改用連續作業線的經過情形。
工廠原本的作業情形，是分成許多二人一組的工作小組，現在打算改成連續的生產線作業，要在三十秒的流程內完成十五個作業程序。
如果這個改製的新方案出台能夠成功，預期能為公司帶來更大的利益。但是因為改製時需作整體變動，所以整個工廠便謠傳要削減人員，搞得人心惶惶，大家都不願意接受這個新的作業程序。尤其是K班長，他隻有小學畢業，但技術純熟，而且很受其他職工的愛戴。
卡耐基在著手進行改製的調查時，認為應先讓具有影響力的K了解整個計劃的內容。
先將整個計劃的重點及來龍去脈告訴他，說明采用這種連續生產線，可以帶來更高的效率和更大的利益，而且對下屬的管理也較容易，又舉出實例來加以解釋。還告訴他，工廠要改用新的作業程序，需要擬定一套精密的研究計劃，還需要技術純熟者的協助。他剛開始認為輸送帶的作業程序不見得比技術純熟的工人更有效率，並可能引起職工對這個計劃不滿和不願接受。但經過卡耐基一再解說，他也就慢慢的接受了。
卡耐基便帶著他去參觀現代化的輸送作業工廠，並且觀測整條輸送帶生產的所需時間和製造出來的產品質量，也和他一起討論作業程序應該如何劃分，如何改善。
在K領班的一聲令下，技術純熟的職工就成了這個新計劃的實驗者，使得這個研究得以順利進展。而且有趣的是，有時他們所提出的改進意見比管理者所提出的更好。從實驗期間的結果證明正確中，工廠就改成了輸送帶的連續作業生產線，工作效率增加了百分之幾十不說，瑕疵的產品也減少了，這樣，又使管理者明白怎樣才能管理下屬人員。
以上就是卡耐基改用生產線連續作業的經過情形。
作為作業研究員的身份，希望管理者能做到以下五點：
①管理者所擁有的是權威而不是權力，要讓員工心悅誠服，是讓他們接納你的意見，決不是憑手中權力去壓服他們。
②管理者要懂得推銷自己的看法，並讓屬下接受。
③倘若有職工和管理者一爭長短的預兆時，管理者應該采取和他們一致的協同步調。
④除了固有技術外，人際關係上要切實重視。
⑤管理者切不可誇示自己的成績。
經驗是很重要的，而且依經驗所作的判斷往往是正確的。但是人們不能因為這樣，就不需要OR、LP這些數學研究方法，運用OR方法會讓你在探取情報上省去許多時間。
最近在管理方麵，OR和LP這種艱難的數學研究方法已受到極大的重視。用這種困難的數學方法所算出的結果往往和經驗評估的結論相同，但是若隻靠經驗評估而完全否定了這些新管理理論的價值，那是錯誤的。
美國曾經發生過這樣的一件事：某工程師對剛開始引用線性計算方式的石油公司，花了很多時間，利用OR的理論算出某計劃的變動數字和可行方案，結果和憑經驗所作的推論隻差幾千美元之微，公司認為既然和花較少時間的經驗判斷法得到相同的結論，以花費經費來聘請工程師是不必要。於是便將他辭退了。
其他公司一聽說此事，爭相搶聘這名工程師，並著手進行線性規劃的生產作業。
後來聘用那名工程師的公司認為，利用數學方程和經驗判斷法所得之結論相同並沒有什麽不對。能夠清楚地說明了作業中的生產條件，實在就是作業研究和線性規劃的最大優點了；而且這種數學法並不需要受經驗的牽製，隻要是稍有管理知識的人就能勝任。
正在生產的工廠，用OR算出的結果和經驗判斷法符合才是應當，倘若相差甚大，反而奇怪，一定不是數據算錯就是資料有誤，而且若是如此的話，公司早該關門大吉了。
從過去的經驗判斷法到現在的OR、LP研究法，其間經曆了許多錯誤的嚐試，但最終OR法是這其中最佳的方法之一，它可以給你提供準確的數據情報；什麽部分應如何變動才會獲得最佳效益。結論固然重要，但這種無法用經驗判斷法來獲得的情報才是更重要的。
隻要加上一個“0”，一千不會變成一萬。隻是寫法用人的想法不同，但應該能讓人一目了然，而且要避免筆誤。
這是在M公司上班時的一段往事。有一天，配件科的錢科長發出急件的加工命令，檢驗科檢查了產品的規格後，便交由作業員加班趕工。產品生產出來後，檢查合格，送到了配件科，但是要配件時，才發覺尺寸完全不對，配件科的錢科長認為這是不可能的事，拿出圖樣來對照，發現外徑67，而產品也是61，當然合格。”
錢破口大罵。又跑到作業員處，氣勢洶洶地說：“67尺寸你們不懂嗎?這些年是做什麽的?”當時卡耐基帶班。他拿著圖樣問卡耐基：“這個字怎麽念?”卡耐基說：“61”“這是67。”他說。卡耐基接著說：“喔，經你這麽一說，真的像是67。”錢很生氣地說：“你是帶班，怎麽可以這麽不肯定呢?這像什麽話?”
卡耐基想這樣吼能會有什麽結果?就勸他：“好啦!別激動了，抽根煙吧!”錢先生有點猶豫，但還是接受了，而且情緒慢慢地穩定下來。卡耐基選個適當的時機告訴他：
“你對今天發生的這件事有什麽看法?如果有三個人和你持不同的看法，那就意味著是你不對。我看你到處叫罵，使我對你的教養產生懷疑。圖樣是畫給別人看的，所以一定要清晰明白，才不會出錯。如果你有時間，就將數字更改一下，現在更改挽救還有時間，你趕快負責分配，我一定與你配合，在交貨期以前把貨趕出來。”說完，拍拍他的肩，他“嗯!”了一聲，點頭出去。
產品終於在大家的通力合作下完成了。
公司要實施WF的工資計算法以前，先召集班組長舉行一場說明會。但是，所有人的意見都好像被塞住的煙鬥一般無法溝通。因為，在工廠的每個角落，無根據的流言正謠傳著。
這是一個擁有六十五個職工的K公司，成功導入WF工資計算法的故事。
WF是一種新引進的工資計算方式，衡量的標準是測定用同一身體部位作同一距離的移動動作所需時間。耗費時間愈少，效率就愈高。但是若肩負重物快走，需要的是扁提配合晃動要有韻律，費力較多，時間也較不經濟，自然不在WF的原則範圍內。在WF的原則下，M／C的時間值都是由實際測量而得的。
董事長派了曹先生去向公司較主要的幹部說明WF的計算方式和優點。這位曹先生的觀念極為新穎，一心想在公司引入WF計算法，用以處理工資計算和管理。在他向公司幹部說明前，已預先接受了十天的基本訓練。董事長的設想是希望尊重員工的意見，若是大家反對，則暫停遲緩施行，直到他們接納了曹的示範說明為止。
但是在班組長說明會上，班組長提出了肩負重物應如何計算時間的問題。當他們聽到“用計速器測量”的回答後，眾人於是不滿意，認為如此一來，根本就不需要WF，因而大加反對。
曹趕緊向大家說明這種情形是唯一的例外，一般的作業都可以用WF正確的計算出所需的時間值。群眾嘩然，卻把曹說的話當作一陣風吹過。
曹正為他們的這種不明事理而感到詫異，忽聽一名班組長說：“現在公司裁員的招數屢出不窮了。”曹恍然大悟，心想他們大概是誤解了公司的原意，以為公司是為了裁員才計劃實施WF工資計算法，而且這種毫無根據的推測，已傳遍整個公司，搞得人心惶惶，也難怪他們要反對了。
像這種情形，他們之所以會堅決反對，絲毫不與公司的新政策配合，隻是為了聽信不實的謠傳，基於自我保護的本能，而自發作出抵抗。曹心想若是不將他們心中的這個結解開，問題將永遠無法解決。他於是毫不厭煩且詳細地解釋這個誤會，終於成功的導入WF工資計算法。
站在近代企業經營的立場來看，A工廠就是一盤散沙。“成本管理”這種極需水分和養分的植物，根本無法在此開花結果。便因為張科長巧妙的運用人性誘導術，竟意外地讓“成本管理”的種子在此萌芽。
E工廠是典型的多角化企業，生產也完全是按接下的訂單多少來決定。在這個擁有八百名職工，資本額超過一千五百萬元的大公司裏，卻每每為了要交貨而茫然失措，工廠裏的幹部和工人大多已在公司服務多年，卻按傳統的管理方式來管理。有時，管理者也想做點改革，但組織內部似乎都沒有那種能夠接受改革的組織氣候，他們覺得沒有一套合理的管理製度還不是一樣能夠生產產品，製定一套標準的管理製度簡直是太麻煩了。
但象這種冥頑不靈的公司也會受到潮流的影響。管理者也常常會呼籲降低生產成本的重要性，認為公司要想建立一套有體係的成本管理製度，隻有建立標準成本製度，其它毫無有別的方法能勝於它。對於推展這種觀念最積極的是計劃科的張科長和A先生，他們決定先創造接受改革觀念組織氣候。
首先，他們決定設立“成本委員會”來啟發員工。其實，這個委員會中的高級幹部也沒一個是真正了解成本管理概念的；而更重要的是，成本管理的實施地點是在工廠，而不是在公司，如果工廠不能了解並加以配合，則不論公司如何賣力也是無濟於事，而且“成本委員會”也可能會遭到淘汰。
張科長與A先生心中是早已訂好構想，決定由工廠作業分析和整頓指導人員做起。但是他們擔心被誤認為是隻是空談理論的紙上談兵者，所以隻是這麽說：
“我們現在要建立一套有體係的成本管理，雖然大家都明白它的好處，但是要從何處著手確實是一個難題。我希望能和大家共同研究，希望各位能夠提供意見給我……”
工廠實施成本管理意外的順利，而且收效頗為明顯，科長感慨地對A先生說：“現在我才明白，利用人性誘導術來激發員工的參與使他們的成就感感到滿足，這是多麽重要。”
“標準時間”如何訂立得寬嚴適中是件麻煩的事。標準的訂立者，現實情況和人際關係互相矛盾，究竟應采用何者的意見呢?
技術科李先生的職責就是訂立“標準時間”，簡稱“ST”。
這個公司訂定的ST，需經過工廠科長的同意，才可以施行。
某天，B科長把李先生叫去，告訴他新近訂立的ST太過嚴格，應注意稍微放鬆一下為好。
但是李先生認為這次的訂定標準是以上次的ST為基準，加上這次改革的時間，他相信這是最適當的ST。而且這次的更改並不是重新訂立，很容易就可以由過去的ST推算而得。
所以李先生就詳細的向B科長解釋說明。但B科長堅持認為這樣的ST不能為工廠方麵所接受而予以拒絕。
成本科十萬火急地催李先生交出新的ST，但因B科長拒不接受，李先生隻好再想辦法與B科長溝通，但B科長仍認為：“ST的時間過嚴，無論職工如何努力，仍然無法趕上ST步調。這麽一來，實際工作還是實際工作，ST還是ST，二者不能互相配合，這不等於失去訂立ST存在的意義了嗎?”
李先生則還是堅持這次的ST並不嚴格，隻要稍微努力便可以達成標準，而且這樣才能刺激職工的生產潛能。但是李先生的堅持還是沒有成功，最後還是達到妥協為止，將新訂立的ST調鬆一點。
親愛的讀者，你對於以下三點有什麽感想呢?
①、對於公司製定ST的看法。
②、B科長的態度。
③、李先生所采取的處理方式。
中小企業好比是一片未開墾的土地，它往往是依靠感覺、經驗去開拓。在學校所學的那一套管理理論，根本就無法發揮。所以要想改革，就必須先開墾這片荒地。
剛走出大學校門的趙先生，滿懷希望的回到他父親經營的公司，擔任經理的職務。他興奮的想將工程管理。品質管理、人事管理等理論運用到工廠的改革上。但實際現實和理論二者之間相差甚遠，不論作了什麽努力，最後總是觸礁：一而再、再而三的失敗，讓趙先生失望至極。
他實在想不出其中原因，於是便去向學校的老師請教，老師先參觀工廠，了解趙先生之所以煩惱的原因：這家工廠是典型的中小企業，隻憑直覺和過去的經驗來經營。既無合理的管理製度，又無完整的員工作為基本資料。
老師告訴趙先生說：“你在學校所學的是相當正確的，你千萬不能懷疑它的效用。隻是現實和理論是有差距的，但隻要你肯由小處著手，一點一滴的累積，便能慢慢地接近理想：千萬不要泄氣，你要知道，就象“羅馬”的造成也不是一天完成啊!”
“具體的方法是首先在工廠門口出示工作人員名牌，並指派每部機器的負責人，將負責人名牌貼在機器邊，然後指導負責人如何維護機器和整理工廠。”
三個星期後，趙先生興奮地跑來找老師，喜形於色地說：“我聽了老師的話，從小處加以改進現在工廠幹淨多了，機器也不再出現損壞，職工的人事資料也慢慢弄完整了。公司現在正是一片蓬勃發展的新氣象!”
有這麽一句諺語：“登高必自卑，行遠必自邇”，無論做何事都不能一蹴就成功的，要由基層一步一步做起，才會成功。
Y先生備嚐了夾在兩名管理者中當三明治的痛苦，不但做事沒有效率，反而使他的工作熱忱大大降低了。雖然他的朋友教他敷衍周旋之道，但Y先生是個有原則的人，不允許自己馬虎了事……
Y先生所服務的公司雖然隻是中小企業，可是“薪水”卻不少，公司方麵相當器重他，所以他一直是幹勁十足。
公司慢慢的成長，已小有規模。上級賞識，員工愛戴，在條件這麽好的環境下工作，一定身心愉快。Y先生的朋友都這麽羨慕著。
但是到進入公司的第五年，他有了別人無法了解的煩惱。他的煩惱來自他的主管A和B，他們之間的關係並不和諧，意見常常衝突對立。如果他們兩人能互相溝通，給予下屬一致的指示也就好了。但是若照A的作法，比A更有權力的B則會叫他重做，搞得工作沒有效率，時間也浪費了，而讓他感到茫然失措。而且這種“兩頭馬車”的管理方式，似乎有愈來愈嚴重的趨勢。
A與B有空閑時間，就對Y先生吐苦水。互說各意，認為自己的意見及想法才是正確的；Y先生隻得默默承受，暗地裏卻痛苦不堪。
在某一次的筵席上，Y先生向他的朋友提到這件事，一位在公關機關服務的朋友笑著說：
“你根本不需要為這件事煩惱，任何一家公司都會有這種情形發生，隻要應付一下就可以了。”
但是對Y先生來說，這件事是不可能以“圓滑”應付了事。最重要的是它混淆了他的工作成效，所以他就並開玩笑的對A和B說：“請你們互相配合一下，否則，以後你們再這樣指揮我可不聽!”
要讓A與B二者的衝突消失掉是不太容易的，若純粹是他們二人之間的不和也就罷了。Y先生擔心的是，由於A與B二者意見不一致，會使得漸漸成長的公司在經營方麵亮起紅燈!
一時興起連發了許多命令，命令下達後又忘了，忘了之後又偶而想起，冒冒失失地跑到職工處要求成果。就這種無計劃方式，把自己的權威喪失的老板，難道不是很可笑?”
從學校畢業後就到小企業上班的趙先生，過了大約一年，跑到老師那兒訴苦說：
“我真拿我們廠長沒辦法，腦子一熱就發了許多命令，命令下達後，又不立刻驗收成果。若是執行他的命令時發生了問題，拿去問他時，他壓根兒就忘了曾交給你這道命令，什麽指示也給我；等到我忘了，他又拿出這件事來發牢騷。”像這樣的廠長到處幾乎都是!
廠長下達命令不能隨興而至，有構想固然好，理由充分更為重要。命令若下達，就該牢記並加以引導，能讓下屬們信服和充滿幹勁十足。
當下屬執行命令發生困難之際，正是廠長發揮才能之時。如果想逃避責任，一開始最好就不要說，等到說了才又無計可施，這樣做是對職工的許諾言而不實，必然引起職工反感。
因此，一個廠長下達命令時，一定要在心中詳細考慮，並充分調查，且采納職工意見，再將命令合理地提出。
這種道理誰都明白，但是真正做起來就不那麽容易了，如此一來，廠長的威信便丟失了。古諺說：“話如雨下”，如果廠長未經計劃的胡亂下達命令，那麽他的命令就會像流出的汗一樣，很快就蒸發了。
把服務業看成是救世主的人，不論來辦事的對方是對還是錯，都應該凡事退讓。然而他們往往隻要持有幾分理，就喜用“但是……但是……”這就是人常說的道理所在而加以掩飾。
接了電話後，F的臉色就一陣紅一陣白，卡耐基從他的手中將電話接過來，隻聽到：“沒有什麽但是不但是，寄來的東西的確是遲了，你知道我這東西的重要性嗎?”F又將電話接過去，卡耐基聽不到對方由話筒傳出的吼叫，F連連向對方賠不是，但還是說了“但是……但是……”來試圖辯解，使得對方火上加火，便認為造成事的耽誤原因而錯的根本不在他們自己。
雖然這一整件事情並不一定錯在F，但最終結果，東西遲延送達已是事實。
因此不應再用“但是……”，而隻能懇切地求對方原諒。
卡耐基不能說F是對還是錯，這種事在郵局裏是時常發生的。就拿包裹散掉的責任歸屬問題來說吧!可能是顧客就沒有把包裹紮好，所以要叫郵局從心裏道歉，實在不可能。可是另一方麵說，為什麽在窗**接時，你不告訴他，這個東西易散呢?
雖然有時我們也自知理虧，但就是放不下臉說：“對不起!請原諒!”，而實際上申述辯解也無及於事，隻會讓對方更加發火。
如果說：“對不起!但是……”就不算是真正的道歉了。自覺不對就不該說“但是”。即使你有五分理，可是你的對方是怒氣衝衝，再怎麽努力的辯白也不會被對方接受的。可是人之常情，就喜歡用“但是……”。
卡耐基認為這種喜歡用“但是……但是……”的心理真是人的劣根性，每次想改，但總還是在事情發生時，脫口而出“但是……但是……”：這種習慣已成了我們的第二天性，常在無意中就犯上了，犯後卻又覺得痛苦，懊悔自己的所犯行為。
人和的先決條件是微笑。但是，管理者並不是聖人，也有感情衝動的時候，在你準備指責下屬，指出他們的錯誤時，在態度上應該怎樣把握呢?
卡耐基在公司裏，是從基層工作人員幹起，經過多年的努力，才升到現在的職位。曾經是他的下屬，而現在是他的人事主管。他深深感受到：一天精神的愉快與否，會對當天工作效率有著極大影響。當心情不佳時，卡耐基會將自己關在盥洗室內，看著鏡中那張可怕的嘴臉，覺得真是難看，就試圖以微笑來壓抑自己的情緒。他隻所以這樣做是為了緩解和擺脫不愉快情緒。有事沒事就喜歡去照鏡子。有一小段歌詞：“……麵對鏡子，磨亮你的心，鏡子是神創造的無價寶……”。那種自己看了都不舒服的臉，怎能讓你對下命令的上級或聽你命令的下屬舒服呢?所以他的座右銘是：笑臉迎人乃管理者應該具備的基本條件。
注重對方的感覺：
如果人有了晉升的機遇時，就常會顯露出驕傲自大的樣子，即使是對待昔日的舊同事，也一樣傲慢神氣。雖然這樣能讓別人對你的命令服從，但卻不能提高工作的效率，這是人們應該反省的地方。
不過，說歸說，卻很難做到。因為人們一旦升遷了，便洋洋得意，有一種超越他人的優越感。這種優越的心理並不是完全不好，隻看你是不是很靈活運用到實際生活上。
作為一名領導管理眾多下屬，在一天之中，一定會遇到許多問題。
例如：檢查產品時，發現有不少劣質品，當你要去指責下屬時，是應該擺出一張苦臉、劈頭就罵人呢?還是微笑委婉地將指責的話說出呢?以卡耐基的經驗來看，前者隻能讓下屬表麵的服從你，而後者卻能夠從心底處而信服你。
可能有的人會認為這樣的處理方式太過和悅，不能有效地管理下屬。那當然啦!如果你隻是嘻笑一頓，自然不能讓職工產生警惕，你最好在和悅的言語中，讓人了解你真正想表達的意思。卡耐基認為，隻要你真心想做，一定會做到的。
每個人在爭論時所采取的態度不同，有的堅持，有的退步，有的轉變話題。要贏得爭論有許多種方法，但最重要的是不要傷害到別人，但也不要讓對方的蠻理得逞。
卡耐基本人很不擅於爭論，雖然明知自己有理，卻很容易被人說服，事後才想起應該怎樣對待爭辯，而每每為了這些事懊惱不已。雖然有點象吃敗仗的將軍怕談戰爭一樣，但他認為對爭論必勝的要訣還是應研究的。
M科長和W科長，一向是水火不相容，常為了一些小事而翻臉。但不可思議的是，每次總是M科長贏得了急辯。他發覺關鍵就在M科長是每當別人說到自己的弱點時就轉變話題，若抓到對方的一點缺點就乘勝追，得理不饒人，這便是使他爭辯必勝的要訣。
有一種方法訓練“堅白同異”的口才。如果對方堅決地說某物是硬的，那麽你就不要爭辯就那是軟的，你要說“不!這是白的。”
另一種方法是轉變話題，並為自己找借口。如果明知是項冒險，也要說：“不入虎穴，焉得虎子”；如果不想去做，或自覺無法達成，就說：“並不是我不會做，而是我不屑去做。”
有這麽一位不太會說話的T主任，凡事都堅持己見，而且每次爭論總是他贏，原來他總是用“不需要再說了”這種獨裁的口氣；這樣的“爭論必勝”的方法稱得上高明嗎?
有這樣的一個笑話：某個工廠開會時，全部的職工都讚成A計劃，隻有D主任支持B計劃。雙方正為此事僵持不下時，公司經理恰好來巡視工廠，大家都詢問他的意見，他說：“若選擇B方法就實在太愚蠢了。”大家一聽心想這下D主任應該服氣吧?沒想到D主任不急不慍的說：“這種愚蠢的計劃和你們這些傻瓜真是絕配。”哈!這樣的爭論方法稱得上十分高明。
除非是那種“對就是對，不對就是不對”的問題，否則每個解決方案都各有它的優點與缺點。而人總也有固執己見的時候，當你堅持己見時，當然不能不講理，但也不要讓對方的蠻理得逞。
某工廠做了ST的大改革，為的是增進工作效率。實施後，效果良好，每個單位的效率都大大地提高了。其中T部門主管的努力，更加引人深思。
常常聽到管理部門的人員發牢騷，不是說某某科的幹勁太差，就是說某某科長沒有按照公司的目標方針實施計劃。的確，有的真正的執行會與計劃二者是“南轅北轍”。因此，管理部門的埋怨也就永無終止。
去年，卡耐基的工廠做了ST的大改革，以wF的想法為中心，希望能提高工廠的工作效率。結果，有的單位成績平平，有的單位效果卻非常令人滿意。有一天，卡耐基到成績相當良好的T部門，找他們的主管談話，卡耐基被他說的一番話深深的感受了。
自從公司對工廠做了ST的改革後，卡耐基發現自己的單位效率比其他單位差，於是他就到其他單位參觀並和他們的主管深談，發現他們之所以會有高效率，卻是經過了相當的努力和辛勞。於是他便為自己立下一個目標，在目標達成以前，每天都和下屬人員探討之所以不能提高工作效率的原因何在。
如此做了兩、三個月後，他們這個單位的效率果然大為提高。但卡耐基又擔心這樣積極地想增進效率是否會使職工過於勞累而又不敢開口?於是他就調查了職工的出缺情形，發現一開始實施計劃時，請假人數的確有增加趨勢，但後來就漸漸好轉了；終於地很順利地達到當初我們自己預定的目標。
身為一個部門的管理者，就辛勞一點那又有什麽。但是當他們趴在桌上寫計劃方案時，不能隻憑自己的想法，而應該與職工協同一致，不讓他們有計劃歸計劃，實行歸實行的脫離感，隻有帶動組織，才能達到預期目標。
為了增加少許的利益，使得工廠的工作複雜了不少，因此和營業科發生了衝突。貪了一點小利，卻相對的提高了生產成本，並非使公司的淨利增值。這是某公司發生的一件事。
營業科長A在公司是以能幹出名。自從他上任以來，營業成績的統計資料顯示上升了50%，為了這個可觀的成績，得意揚揚的A更是幹勁十足，為了能達到為公司創造前所未有的佳績，他所持的原則是：“一份訂單的數量多少都沒有關係，最重要的是抬高產品的價格。”於是他手下的職員也就遵從他的這項指示，東奔西走的到外接洽生意，在他們的努力下，接到的訂單數量果然較往常多出50%以上。
這種增加訂單的情形一直進行得很順利，直到有一天，廠部提出了異議。
生產科的說法是：“每一張訂單的量都很少，交貨的期限又很緊急，每到了月底就必須加班，真是使人受不了，況且，又浪費了不少時間。”（訂單的貨品數量少，交貨期短，價格就高，但這並不是營業良好的現象。）他們的意見是寧可少賺一點錢，而接一些數量多、產品簡單的訂單。
於是營業科長A和生產科長B便起了衝突，雙方互指對方的不是，為了這個問題僵持不下。爾後，成本計算科的C科長加入了意見，就營業成績雖然增加了50%，相對的，產品的成本也增加了50%，所以公司的淨利並沒有增加。
這麽說來，一切的辛勞都是徒勞無益。而營業上的努力和生產線的加班，都隻是無謂的浪費罷了。