麵對桌子上堆積如山的公案，我們隻要掂量一下哪件才是最重要的，然後從它先做起，那麽，我們的管理工作也就不那麽複雜。這個道理我不說你也明白。
肚子再餓，飯也要一口口吃
如果說有效性有什麽“秘訣”的話，那就是集中精神做好一件事。有成效的管理者總是集中精神做好一件事，而且首先將重要的事情做好。
集中精神做好一件事，這是由管理者的職位及人的特性所決定的。這樣做的理由有如下幾點：
1．管理者要做的重要貢獻很多，而可利用的時間相對來講又比較少。因此，我們對管理者要作的貢獻進行了分析，結果表明：重要的任務出奇地多，相反，管理者能真正用在工作上，以作出真正貢獻的時間卻出奇地少。不管一個管理者將自己的時間處理得多麽好，但大部分時間仍然不屬於他自己。因此，他們總感到時間不夠用。
2．管理者越是專心於更高的貢獻，他就越需要一整段連續的比較長的時間。管理者越要克服自己的忙亂而做出成果，他就越需要作出持續的努力，而且需要相當長的一段時間才能產生成果。即使想用半天或兩個星期的時間來進行真正的生產性工作，那也需要自我克製和以堅決的態度來抵製某些時間的浪費。
3．一個管理者越想在工作中發揮自己的長處，就越覺得有必要集中精力在重要的機會上麵。這是獲得成果的惟一途徑。
我們都有這樣的體會，即使專心致誌，也很難一次真正做好一件事，要一次做好兩件事就更不用說了。人確實能夠做意想不到的許多事情，就像是“多功能的工具”一樣。但是，要有效地利用人類的這種才能，最好的方法卻是將個人的各種各樣的才能集中在一項任務上。這也就是一種集中才能的方法。按照這種方法，所有的才能都集中在“成功”這一個目標上。
讓我們正確地考慮一下雜技團裏雙手空中拋球的節目。如果這個雜技演員隻能表演十分鍾，那麽他再表演長些時間的話，所有的球都會掉到地上。
當然，人有各種各樣的工作方法。有些人確實能夠同時做兩種工作，但這隻表示他能夠對兩種工作交替分配一整段連續時間而已。能夠同時把三件工作做得很出色的人，在這個世界恐怕是找不到的。
當然，莫紮特就是這樣的一個人物。他能夠同時寫幾首曲子，而且都是傑作。但這卻是我們所知道的惟一例外。而像巴哈、韓德爾、海頓、威爾第等第一流多產作曲家，也隻能在同一時間內專心於一支曲子。他們在未完成一支曲之前，不會開始另一支曲的創作。除非第一支曲子的創作中途停止而鎖在抽屜裏不再進行時，才在一支曲子未完成時創作第二支曲子。對一般的管理者來說，更不可能像莫紮特那樣同時做幾件事。因為管理者麵對著眾多要完成的工作，所以他才特別需要集中精神，惟有集中精神，才會很快地將工作做好。一個人越能集中他的時間、精力和資源，他所能完成的工作就會越多。
在我所認識的企業主管中，現已退休的某醫藥公司總裁所做的工作，比任何一個主管都多。在他初接任時，這個公司規模還很小，而且業務也隻限於國內，當他工作了11年而退休時，這個公司已經成為世界性的大公司了。
他在接任總裁職位的頭幾年中，把精力集中在確定發展方向、推動研究計劃和搜羅人才方麵。這個公司在研究發展方向方麵從來不會領先，即使追隨別人也很吃力。而他自己又不是科學家。但他知道，這個公司必須停止追隨別人五年前所做的事，他必須當機立斷，確定自己的方向。結果，不到五年，這個公司就在兩個主要領域內居於領先地位。接著，他又轉而建立跨國公司，這是在原來瑞士的醫藥公司在世界居領導地位若幹年之後的事。在仔細地分析了世界上的藥物消費趨勢之後，他得出結論，當時的健康保險及政府的醫療服務將會刺激對藥物的需求。為了配合某一個國家健康服務製度的發展，他一開始就以較大的規模打進這個國家的市場。這是公司的新市場，但並不會因此而排擠其他公司。
在他任期內的最後5年中，他又集中精神製訂策略以適應現代健康福利製度的特點。這項製度很快就成為一項“公共事業”，在這樣一種製度中，醫生處方，政府機構和社會福利團體(如美國的藍十字會)為患者支付藥費。現在要斷定他的策略能否成功尚為時過早，因為這策略僅在他退休前不久，在1965年才完成。但是，就我所知，他的公司是惟一考慮到策略、價格、市場、世界範圍、企業關係等的一個有遠見的大公司。
但是，在他的任期內能夠做好一件諸如此類的偉大工作，這對任何一個管理者來說，已經是非同凡響的了，然而他卻做了三件：建立起強有力的公司；為公司充實人才；把公司發展成世界規模的大公司。他之所以有如此成就，是由於他能一心一意地、集中精神地每次做好一件事。
一個人為什麽能夠做出這樣多的大事，而且是這樣明顯困難的大事呢?其“秘訣”就是：在同一時間內，隻集中精力於某一件大事。而其結果，他們所用的時間遠比別人為少。
一事無成的人看起來很輕鬆，實際上卻工作得很吃力。
第一，他們過低估計做完一件工作所需要的時間。他們總以為任何事情都一定是順順利利的，而實際上並沒有什麽事情可以輕而易舉地做好。意料不到的事情總是要發生的。“意料之外”者，本應該在我們的“意料之中”，一旦出現意料不到的事情，它就不是令人愉快的事情了。所以，有成效的管理者對時間需求的預計應該留有餘地，而不可不足。
第二，一般的管理者總是喜歡趕工，而趕工的結果卻總是欲速則不達。有成效的管理者不願意進行這種賽跑。他們總是按部就班，但卻穩健地前進。
第三，一般的管理者總想一下子就同時做完幾件事。因此，在他們的計劃中，往往沒有完成某件工作所需要的最低限度的整段時間。假如其中某件事出了問題，整個計劃都會落空。
有成效的管理者明明知道百廢待舉，但他們仍然集中自己的時間和精力，以及整個機構的時間和精力，以便一件事一件事地，分輕重緩急去做好。
不讓昨天影響今天
管理者要集中精力做好一件事，一條原則是不讓“昨天”影響“今天”，將不再具有生產性的“昨天”甩掉。有成效的管理者常常定期地檢查自己的工作計劃和同事的工作計劃，並且提出問題：“如果我們還沒有做這件工作，現在是否願意開始做這件工作?”除非答案是絕對肯定的“是”，否則他們就會迅速地將這項活動取消。最低限度，他們肯定不會對沒有生產性的“過去”進行資源投資。對於已經投進“昨天”的資源，特別是寶貴的人才資源，他們會立即抽出來，放在明天的工作上。
不管管理者願意與否，他們總是不可能完全擺脫過去的。這是無可奈何的事情。今天發生的事情常常是昨天所作的決策和行動的結果。不管一個人的位置和頭銜怎樣，都難以預料將來的事情。不管昨天的決策和行動是怎樣的勇敢和明智，它們都不可避免地會形成今天的困難、危機和愚昧。把今天的資源投向明天，正是管理者的職責。這就意味著，管理者注定要花費他的時間、精力和才智，來修補或跳出昨天的決策和行動。不管昨天的決策和行動是由他自己做還是他的前任做的，他都必須修補和拋開。他花在這方麵的時間，要比花在其他方麵的時間要多。
但是，最低限度我們能夠減少昨天留下來的、而現在已經不再能產生成果的那些工作。
人們遭到了失敗，要改正也不是很困難的，因為人們能夠總結經驗，吸取教訓。但是，昨天的成功，卻將產生深遠的影響。這種影響遠遠超出成功的有效期以外。尤其危險的是，一些工作由於某種理由是沒有生產性的，但卻非做不可。這些工作好像成了“自我表現的投資”，以及變成神聖的了。除非是無情地將這些吸血鬼刪去，否則它們將會吸幹機構的血液。恰恰正是那種最有才幹的管理者，才最容易將時間花費在這種無益的企圖中，以期在“自我表現的投資”中獲得成功，並且還認為是“值得”的。
任何機構都極容易染上這種病症。而這種病症在政府部門中特別流行。政府機構同其他機構一樣，其計劃和活動都易於“老化”。這些病症不僅會長久地拖延下去，而且會演變成為規章製度。而一旦成為規章製度，它們就有了合法的發言人了。
在1914年之前，美國政府機構的規模還很小，對社會生活的影響也還有限的時候，這樣的病症還不致於很危險。但如果今天的政府還像過去那樣把精力和資源耗費在昨天的病症上，那麽它就會受不住了。但是，今天的美國聯邦政府中至少還有半數的機構，或者是拘泥於一些根本不再需要的法規(例如州際商業委員會，它原來是為保護公眾免受私營鐵路公司的壟斷而設立的，但是私營鐵路公司的壟斷已經消失)，或者隻是為了滿足政治家的私願，而實際上卻毫無成果。
為了有成效的行政管理，現在美國政府急需一條新的原則。這條原則應該規定，政府的每項活動、每個機構、每項法令，都隻能保留一定年限，而過了這個規定年限時就應自動失效。至少也應該在仔細研究了它們存在的價值、成果和貢獻之後，再通過新的立法來延長其有效期。
約翰遜總統在1965年至1966年間，曾經下令對所有政府機構及其計劃進行一次研究。他采用的是麥克納馬拉的“計劃檢查”法，這種方法使美國國防部擺脫了過時的和無效的計劃。這是一個好的開始，而且確實是非常重要的一步。但是，有一種傳統觀念認為，一個過去的計劃如果沒有證明是無用的話，這個計劃就應該繼續保留下去，這樣一來恐怕這項研究就難以產生成果。新的觀念應該是這樣，除非舊的計劃業已證明是有活力和需要的，否則都應該盡快棄置不用。不然的話，政府名目繁多的規章、法規及文牘固然會不斷地窒息整個社會，政府本身也會因臃腫而窒息。
政府機構固然容易受到上述病症的感染，其他機構也不能免疫。具有諷刺意味的是，那些大聲疾呼地責備政府官僚主義的大企業家，實際上在他自己的企業中，也在鼓勵這種類似“管製”的增長。這種“管製”實際上也不能管製任何事情，不能控製不斷增加的所謂研究。而這些研究其實是為了掩飾自己的缺乏果斷；是為了表示自己有各種各樣的研究機構和有各種關係；是為了沉湎於昨天的過時產品，而使將來有可能成功的產品遭到扼殺。而那些大聲疾呼地痛罵大企業驚人浪費的學者，也可能正在為了將過時的學科列為必修課程，而在會議上麵紅耳赤地爭辯著。
那些希望自己和機構都有成效的管理者，必然會不斷檢查所有方案、活動和任務。他會這樣問自己：“這項工作現在還值得繼續做嗎?”如果答案是否定的，他會立刻擺脫，並且將時間和精力集中到別的工作上，而如果將這些工作做好的話，就能使他自己更有成效，又能促使他的機構更有成績。
尤其重要的是，有成效的管理者在開展新的業務之前，必會先行刪除原有的業務。這是確保機構“重量管製”所需要的。如果沒有這種“重量管製”，機構就會變得龐大、渙散和難於管理。社會機構必須保持“清瘦”，保持適當的“體形”。
每個管理者都知道，萬事起頭難，沒有什麽新的工作是容易的，而且總會遇到困難。所以，除非管理者有了預防措施，事先將應急手段放置在新的努力中，以使新的工作在困難中擺脫出來，否則在新的工作一開始時就應該放棄。使新工作擺脫困難的有效辦法，就是請最有才幹的人來主持。但是最有才幹的人總是很忙碌的。除非是減輕他們的已經太沉重的負荷，否則實在很難期望他們再擔負新的任務。
要雇新人來做新工作的應急方法太冒險。我們通常雇用新人來擴展已經建立起來、並且已經管理得很順利的業務。而對於某些新的工作，我們應該責成經考驗證明確有能力的人來擔任。說實在的，每興辦一項新的業務，都是一次賭注，如果再雇用一個新人來負責，就等於在原來的賭注上又增加新的賭注了。我們都見到過，有不少人在別的地方表現得像天才般的出色，但在這裏開始工作若幹月之後就遭到了失敗。這類教訓應該記取。
當然，一個機構需要常常加人一些新人，以帶進新的觀點。如果一個機構隻從其內部提升人員，就會造成近親繁殖而最終導致無法延續其生命。但是在一些重要的職位，比如新業務的領導或高層管理者等職位，要盡可能不用新調來的人擔任，以免冒太大的風險。我們可以將新調進來的人安排擔任高層領導的副職，或負責一些已有成規和已有明確了解的業務。
“推陳”是“出新”的惟一方法。任何機構都不缺乏新的創意，“創新”不是我們的存在問題。問題是沒有幾個機構能夠堅持推行他們的創新主意，機構中在為昨天的任務而忙忙碌碌。隻要堅持對所有方案和業務進行測試，以便將那些已被證明是沒有生產性的拋掉，那麽即使是最墨守成現的官僚機構，也會在工作中刺激起創造性來。
杜邦化學公司比世界上其他大化學公司經營得出色，原因就是杜邦公司能夠毅然拋棄開始走下坡路的產品或生產流程。這家公司從來不會把難得的人才和資金，用在保護過去的陳舊東西上。但是，大部分其他公司卻以不同的原則來經營。他們振振有詞：“一家有效率的老企業總是會有市場的。”“我們是靠這種產品起家的，我們有責任在市場上維持它。”他們雖然也常常派人參加各種有關創造力的研討會，但他們卻始終找不出新產品來。而杜邦化學公司卻天天忙於生產和推出新產品。
所有企業，毫無例外地都需要“推陳出新”，這是放之四海而皆準的原則。如果美國還在沿用1825年的交通管理製度的話，我們就有理由肯定，現在美國還會有國營的驛站馬車，還會有大筆的經費補助，而且還會有“保存馬車”的荒謬的研究方案。比如在通訊這種技術性很強的企業中，它的前途依賴於更先進和更突出的技術。貝爾研究所就是由於這種見解而產生的。當然，它絕不是企業界設立的第一個研究所。當時，貝爾公司的現狀是已有著高利潤和好的成效，但是該研究所卻有意將這個現狀看成是陳舊的，這在世界上還是第一個如此有魄力的研究所。
在第一次世界大戰期間，當貝爾研究所正式成立時，它確是企業界中令人驚奇的創舉。即使是在今天，也沒有幾個企業家會理解：研究所原應是生產性的，但卻變成“破壞者”，是“今天”的敵人，是為了創造一個不同的“明天”。大多數研究機構的研究，都是以“防禦性研究”為目標的，都是企圖保存今天的現狀。但是，貝爾研究所從一開始就不承擔防禦性研究。
事實證明貝爾研究所的觀念是正確的。貝爾研究所第一個發展電話通訊技術，使整個北美大陸成為第一個擁有自動交換台的電話通訊網，後來更進入到連貝爾本人當時也夢想不到的新領域中。例如，電視節目的轉播和電腦資料的傳送，都是近幾年最迅速成長的通訊技術領域，此外，還有通訊衛星等等。使這些傳播係統成為現實的一些科學和技術，例如數學信息理論、晶體管的新產品和新方法、以至電腦邏輯及設計等等，大部分都是由貝爾研究所開創的。