在中國經濟的大環境下，並購成為了企業快速擴張和資源優化配置的重要方式，但利益和風險從來都是並存的。什麽樣的企業適合加入“並購大軍”？有收購欲求的企業又要注意哪些風險？又該如何最大化地降低和規避並購風險？這就成了當下企業急欲解決的一大問題！
4.1 戰略風險與對策
並購看似簡單易行且收益迅速，但過快的並購浪潮背後也隱藏著巨大的戰略危機風險。在並購過程中，戰略部署尤為重要。因為戰略部署的方向和規模決定了整個並購的成敗與否！企業如何打響並購戰略的第一槍，如何避免戰略風險，客觀地審視自身並購能力、精準地選擇和評估目標企業，這就成了本節研究的重點。
1.戰略風險的類型
企業並購戰略風險主要有並購方對自身能力認知不全、對目標企業選擇不準、對目標企業價值評估不精等幾點。
（1）並購企業對於自身能力估計不足
並購有兩個主體，並購企業和目標企業。而毋庸置疑的是，並購企業在並購項目中扮演著主角，是整個並購的核心主體。並購方是否具備並購其他企業或項目的經濟實力、產業規模和行業影響，也就成為了決定並購成敗的前提條件,如果並購企業對自身能力估計不足，在超出自身企業並購能力範圍外強行進行並購，不但不會起到擴張企業規模、發展經濟實力的作用，反而會對並購企業資本構成結構產生不利影響，增加企業的負擔，甚至會適得其返，不但並購失敗，還會使企業背上沉重的包袱。
（2）並購目標企業選擇不當
並購是企業快速發展和擴張的重要方式,對於一個完整的並購流程來說，選擇目標企業是企業並購的關鍵第一步,如果目標企業選擇的精準，那麽會給整個後期的並購過程帶來事半功倍的效果。所以如何選擇目標企業在整個並購中具有非常重要的決策意義，選錯並購企業目標是許多並購失敗的企業在一開始就犯的致命錯誤,所以目標企業的選擇絕對是整個並購過程的“旗幟”和“導向“。
（3）目標企業價值評估不準
並購估價風險是指在企業並購中，由於諸多因素導致的並購企業對目標企業價值評估不準確，主要體現在兩方麵：一是過高估計並購預期所帶來效益而支付高於企業實際價值的貨幣價格，導致並購企業資金狀況變得更糟，二是過低估計目標企業的價值而出低於企業價值的貨幣價格，將會使並購所產生的價值為零或負數，以至於並購企業損失前期大量投入的人力、物力。
2.戰略風險的成因
（1）並購企業自身能力估計風險的原因
並購企業對自身能力估計不到位主要是由並購企業戰略決策人主觀意識對自身企業能力認識不客觀、不全麵，盲目進取、急於擴張，隻看到並購後目標企業有可能給自身帶來的巨大利益和勾勒的美好的前景，卻忽略了並購企業可能催生的負麵效應而引起的。
此外，並購企業在並購前期內部準備工作不係統，資金和人員不到位，對自身評估不準確、不客觀，“眼高手低”，沒有給並購案的戰略構想提供堅實的後盾支持和技術保障等也是引發企業對自身能力估計的不足的重要原因。
（2）目標企業選擇風險的成因
完整的並購項目首先要進行目標企業的甄選，但在大量企業中要選出值得被並購的企業談何容易！據中國工商報網刊登的“2015年5月全國市場主體發展報告”顯示，近年來中國經濟製度改革的不斷深入，激發了市場最大潛力，增加了就業率，全國市場主體穩步發展，新生企業數量持續增加。在中國，目標企業的“候選人”眾多，本身對於並購目標企業的選擇來說就是首要難題；其次，並購目標選擇不僅受經濟產業周期、市場結構等外部因素影響還受到企業規模、戰略資源、核心競爭力等內部因素的限製。
（3）企業價值評估風險的誘因
在確定目標企業後，並購價格就是並購雙方注重的關鍵問題，也是並購項目能否成功的要素之一。而合理準確的製訂並購價格是以科學地評估目標企業的價值為前提的，它的合理性受到諸多因素的影響：
①信息不對稱因素
在並購中，並購企業與目標企業之間的信息交流不對稱。由於公司信息公開得不徹底，不透明，信息不對稱使並購方對目標企業資產價值做不到精準估值，在並購交易定價中難於得出相對合適、準確的收購價格，從而導致並購企業支付給目標企業不對應的貨幣價格，使其麵臨負債壓力過大、現金流不足等風險更有甚者還會導致並購失敗，並購方前期投入的大量人力和物力也付之東流。具體而言，信息不對稱主要包括以下兩方麵：
a.財務陷阱
並購方確定並購價格的主要依據是目標企業的財務報表和股價漲幅等信息，但為了獲得更多的利益，目標企業很可能會對自身的相關資金信息進行包裝、欺瞞、誇大收益等。信息公開的不準確，會造成並購雙方在並購過程中信息地位不夠對等，直接影響並購價格的合理性，使並購後的企業麵臨潛在的風險。
b.未知債務風險
未知債務是指目標企業承擔的未來可能要以資產或勞務償還的債務。由於並購雙方的信息交流不對稱、財務製度不規範，在並購之初未被發現或未引起並購企業的足夠關注。未知債務將直接影響到並購方對目標企業的價值評估，並且可能對整個並購項目的正常運營產生嚴重影響。
②企業價值評估體製不全麵
並購企業對於自我資金水平的預估決定對目標企業的價值評估。由於對目標企業的價值評估會因預測水平有限而欠缺精確性，這就會產生並購的價值評估風險。並購企業所采用的預估信息水平決定預估風險的大小，而信息的水平又取決於以下幾點：並購企業是否是善意並購、何時進行並購以及目標企業審計距離並購時間的長短等。並購企業在搜羅這些信息時，往往很難進行精確把握，從而給企業並購價值評估帶來較大難度。
3．戰略風險的防範措施
（1）如何客觀地估量並購方自身並購能力
在並購之初，應在企業內部成立並購項目負責部門，集思廣益，大量、廣泛地搜集行業大環境資料，盡可能的秉承“穩紮穩打”的原則，做到決策客觀。在並購企業有並購意向的前提下，根據企業的並購策略指引，客觀地統計自身的綜合實力，積極地調動內部資金、人員，逐步推進，給企業並購夯實基礎。所以在並購項目進行之前，主觀上，一定要摒棄過分主觀的決策思想，細致的權衡企業各方麵的客觀實力；客觀上，調動並購企業的經濟支持。在確定具備並購其他企業或項目的能力後，再進入到並購進程。這樣才能做到“心中有數”、“穩操勝券”。
（2）目標企業選擇風險的防範
目標企業的選擇存在諸多風險，為了降低和規避這方麵的風險，需要做到以下幾點
①避免對問題頗多的企業進行並購
避免錯誤地選擇並購目標企業會使並購方收到事半功倍的效果。對並購企業來說，由於存在公司戰略、公司規模以及行業需求特性等不同要求，目標企業一般需注意以下幾點：股權是否分散；股權流動性如何；內部持股率多少；企業具有較大市場潛力等。如果目標企業不具備以上幾點條件不佳或者目標企業有複雜的債務糾紛、難於調節的員工勞動糾紛等明顯缺陷，則一定不能作為並購目標企業的備選。
難以精確把握，從而給企業並購價值評估帶來較大難度。
②避免以片麵的眼光來選擇目標企業
切勿片麵地調查和研究目標企業。要對目標企業的管理層以及基本狀況進行全麵、係統地分析調查目標企業決策人對於並購的態度，摸清目標企業同意被並購的真實動機，實地調查目標企業財務狀況等。不要隻看到了目標企業能給並購方帶來的一點利好卻忽略了其內部存在的重大缺陷，以至於選錯目標，功虧一簣！正所謂不能“因小失大”。
（3）針對目標企業價值評估風險的對策
①聘請正規合法的中介機構
在並購前期準備工作中，應該聘請信譽良好且資質健全的中介機構。中介機構能夠合法、客觀、公正地進行並購項目是成功的並購項目中不可或缺的一環。
②運用正確的收購估價模式。並購方應在最大程度上避免對目標企業進行不良收購，在並購前對目標企業進行謹慎翔實的核查。在選擇潛在的目標企業之前,盡可能全麵的收集整理企業的相關信息資料,對企業的外部環境和內部情況進行全方位的評估，再決定是否並購和怎樣進行並購。
③做好評估的保密工作
首先，要完善保密機製，控製參與並購人員。其次,實行嚴密的並購信息獲取製度,確保與並購相關的內部資料獲取權限集中在並購決策者手中，並且要與各方約定相關並購的保密機製,從的法律角度明確保密的法律責任,謹防泄密風險的發生。
4.2 技術支持風險與對策
如果說宏觀戰略在企業並購中處於蜂群中的領袖“蜂王”的地位，那麽企業並購的技術支持則在整個並購過程中扮演著“工蜂”的角色。如果沒有“工蜂”的辛苦勞作，那整個“蜂群”也就不複存在了。所以說企業並購中的技術支持在這個並購過程中起著舉足輕重的作用，因此在並購過程中，企業應該學會巧妙避免技術支持風險，為企業並購的成功打下堅實的技術基礎。
1.技術支持風險的類型
企業並購技術支持風險主要有：並購項目管理模式不當、技術人員組織配配不到位以及相應關鍵技術有待提高等。
（1）管理模式支持風險
由於並購給企業能迅速地帶來經濟效益，所以很多企業隻急於取得目標企業的掌控權，著重製定宏偉的並購戰略構想，反而忽略了並購中運營技術層麵的風險。在技術支持層麵上來講，管理模式風險主要是指並購沒有對並購進行準確、全麵地操控而衍生的風險。其中包括：
①並購項目的規劃指標是否合理、權屬是否清晰、目標企業的債權關係是否已處理得當或其他隱藏的風險和弊端等。
②並購企業日常運營、管理、項目建設、推廣營銷以及目標企業的員工接收和任用等也屬於並購管理技術支持風險。
（2）並購技術人員支持風險
並購技術人員支持從廣義上講，除了企業自身參與並購的成員外還包括部分企業所聘用的專業的並購中介機構。歸根到底，在技術層麵上一切工作的操作主體還是人。所以參與並購人員的專業技術性和質量直接影響著並購項目流程的規範性和並購的最終結果。
（3）關鍵技術支持風險
廣義範疇上，並購關鍵技術支持不僅僅指的是單一並購項目中的關鍵技術支持，還包含
企業在日常運營中與企業行業相關的核心技術支持。這些技術能力不僅會對企業並購產生直接影響，還會影響到企業的未來發展，為企業綜合競爭力的提升奠定了良好的基石。
2．技術支持風險的成因
（1）運營管理模式風險的成因
一個優秀的企業團隊並不構成完整的資源優勢，企業真正的競爭優勢不僅僅來自團隊，還要取決於管理人員的手段和政策。先進的並購技術流程及專業的運營管理製度是企業並購成功的重要保證，也是核心能力。
在企業並購中，以實踐形式出現的技能是顯而易見的專業技術，比如知識，是很容易被企業複製和學習的，而運營管理是一項不易被獲取的技術，運營管理的技能通常具有較高的內在化特征，其獲取和消化都主要通過潛移默化的方式進行，很難高效地得到和模仿。所以如果並購企業自身管理模式原本就缺乏規範化、專業化和整體合作能力，就很難製定出足夠專業、有效的並購技術流程。也就無法確定並購項目的順利進行，為並購雙方的後續運營埋下隱患。
（2）技術人員參質量良莠不齊
①並購技術人員的缺乏
多數企業喜歡把並購交易的實現作為並購管理的重點，這就造成企業過度重視企業資產的評估及財務狀況的考量，而對並購整合的前期工作重視不足。由於在並購中，決策人員一般包括企業決策者和金融專家,卻往往缺乏技術領域專業人員。並購中的技術能力整合問題在專業背景的限製下也就很難被全麵考量。所以在並購案中，如果技術和技術人才不全麵或是儲備不足，也會使並購流程缺乏操控性，無法實現並購整合的利益最大化。
②並購專業人員及機構質量有待提高
由於並購是一項專業度極強、對參與人員要求極高的項目，所以絕大多數的企業在並購中都會找到相關的中介機構和組織。盡管目前有為數不少的與並購相關的第三方機構，但由於中國的企業在並購這條路上起步較晚，並購的實踐經驗不足、欠缺規範性。所以從總體上來看，中國的並購專業中介機構和組織並沒有在與並購相關的投資策劃和融資等方麵起到有效的作用。
（3）關鍵性技術支持風險的成因
①技術的消化能力指的是企業認知、融合和應用新技術以最終實現商業化的能力，其大小取決於企業本身技術積累所形成的技術能力基礎。並購企業內部如果本身的關鍵技術支持基礎薄弱，不論在硬件技術還是在軟件技術上都缺乏融合能力。如果企業本身技術基礎薄弱，隻想通過並購的渠道直接獲取對方技術，立竿見影的實現得到豐厚利潤的目標，則會大大增加並購風險。
②資源開發技術、信息係統或其他涉及本專業領域核心的技術等都是並購中的關鍵技術支持。這些技術能會迅速地對企業在行業中的綜合競爭力產生直接影響，也能為企業競爭優勢的擴大創造良好的先決條件，從而影響整個並購的質量和並購雙方的發展前景。如若並購企業不能對這些關鍵性技術進行完整的獲取和全麵提升，也就很在可能無法達到預期目標，給自身帶來極大的損失。
3. 技術支持風險的防範
（1）在管理模式上
並購方務必須對並購運營中可能存在的技術支持風險有強烈意識，並加大運營整合的力度。要用進步的眼光來看並購的整體運營，調整運營手段。針對並購雙方在經營策略、營銷方式和所對應的消費市場上所在的不同之處，對並購企業或者是並購雙方的運營機製均進行整體或部分的調整和融合。
在並購項目進行之初就要確定新的運營重點，借助有經驗的中介機構和經驗豐富的相關技術人員嚴謹地製定雙方企業各項主要決定性的策略和計劃。利用企業各方麵的資源最大限度，支持目標企業長期運營的競爭目標，這樣才能做到“知己知彼，百戰不殆”！
（2）在技術人員支持上
要加強和並購對象相關專業技術人力資源的開發和人才集聚。
①要製定各項優惠政策，加大技術人員的力量投入，大力引進行業專業人才，積極吸納技術專家參與，以適應公司並購擴展的人才需求。
②要盤活現有的企業人才資源，特別是專業人才和傑出的創新人才資源。加強內部專業技術人員的開發與培育，深化人力資源體製的改革，製訂正確、規範的並購流程模板，對企業內部的相關專業部門和人員進行係統的篩選和培訓。
（3）在關鍵技術支持上
①企業並購的主要目標資產之一就是高精尖技術和專利技術。要明確專利性技術的獨有性、實踐性和地域性。並購前明確哪些組織或是個人已經被授權，專利技術有限期是多長時間，在哪些區域有效等問題。值得一提的是，很多關鍵性技術出於保密目的並未申請專利，而往往這些未申請專利的關鍵性技術才是並購企業的無形資產和核心技術。因此企業要在收購之前采取必要的手段來明確這些無形資產的不可逆性和不可複製性。提前做好保密工作，並在收購後製定保護這些核心技術的策略。
②並購方在獲得關鍵性技術以後，企業要對這些技術進行消化和吸收。不僅要在並購前製定好相關的策略來更好地獲得這些關鍵技術，還要在並購後對雙方技術進行有效的融合。通常，企業並購的技術融合模式可分為以下幾種模式：
a.保守型模式
在保留目標企業“原班人馬”的基礎上，雙方企業之間的技術人員進行相關的技術協同和交流。這種模式能夠保持並購雙方的技術創新成果優勢不變，但整合後的融合效果不明顯。
b.互補型整合模式
在雙方的組織結構不變的前提下，再根據並購雙方的各種需求相互合作。這種合並技術的方式，主要適用於兩方文華差異較大，但技術合作要求又很迫切，隻有通過合作才能協作開發行業新技術的並購雙方。
c.全麵整合模式
並購完成後，並購企業按照企業整合的需要，將並購雙方的技術組成、人員配置重新調配、整合。這種模式一般適用於實力優勢較大企業並購相對弱勢的企業，或為了升級雙方的技術研發體係的情況。
企業並購是一個融合產品而並不是單純的投資產品，企業並購也不是單純的投資買賣問題，如若並購方隻願為交易付費，而不願為並購的關鍵技術和其他專業特性資源投資，將必然導致並購風險的發生。
4.3 政策風險與對策
在西方發達國家，企業並購是企業在市場環境下一種自主的選擇，而中國企業的並購和重組在很長一段時間內，很大程度上不是出於企業的自發，而是一種政府調控行為。隨著中國經濟的發展，並購環境的轉變，中國企業中的政府經曆了從“主導者”到“引導者”的巨大轉變，但政府的宏觀調控並沒有完全退出“並購舞台”，並購政策方麵的風險依然存在。在並購過程中，如何正確采用有利政策，認識和規避不利政策就成了企業需要關注的重點。
1.政策風險類型
企業並購政策風險主要分為：未正確運用利好政策和未有效規避不利政策兩大類。
（1）未充分運用利好政策
並購失敗的原因有很多，但政策絕對是影響並購成敗的關鍵一環。政府為了促進並購市場的繁榮，刺激企業合並運營，在企業並購方麵出台了很多利好政策，這使得很多具備並購實力的企業也紛紛“蠢蠢欲動”，加入並購大軍。但風險與利益總是共同存在的，如果對這些利好正策利用不當，很有可能為並購造成不可挽回的損失。
（2）未有效規避不利政策
雖然政府為了支持企業並購製定了一係列優惠政策，但是，需要注意的是，中國政府在擁有社會經濟的管理者身份的同時，還兼具國有資產所有者的身份。因此，政府在行使對企業的職能時，通常會站在另一角度思想問題，這種混淆不清的身份在企業並購中，會引發諸多風險。部分地方政府甚至會因為急於擴大地方產業規模，而強行對並購方和目標企業進行搭配，這部分政府的不合理介入和明顯偏頗的欠規範政策就成了引起並購風險的誘因。
2.政策風險成因
（1）缺乏對利好政策的有效認知
企業缺乏和並購雙方相關政府部門深入有效的溝通和協調，對於地方給出的政策根本不了解，或是未能深入理解並使之行之有效地運用到並購項目中，會給並購項目的進行增加不必的負擔和風險。
（2）企業在並購陷入危機時仍抗拒政府介入
政府適時適度地幹預並購有其必要性和必然性。在中國，政府參與企業並購活動是社會主義製度下並購市場的需要，在國內並購市場經濟環境下，市場在資源調控中起著基本的作用，政府不必對企業並購進行過度的幹預和調整。但市場經濟弊端的存在使政府有必要在某些市場手段失靈的情況下進行適度的調控，它既可以減少企業並購的盲目擴張，同時還可以在一定程度上製約行業壟斷的生成。
近幾年中國企業如此頻繁到海外投資，無論是國外的資源、品牌還是技術等，都會牽扯到眾多的非經濟因素如民族利益等。如果企業獨自承擔跨國並購的任務多少會“心有餘而力不足”，此時政府必須走上並購的“前沿陣地”，成為跨國收購中中國企業的堅實後盾。可見如果忽視政府和政策的積極作用，執意單靠企業的自身能力強行進行並購，也會使並購方限企業於不利的境地。
（3）與並購相關的“政策法規”不夠全麵
在中國，近些年來，並購市場空前繁榮，但和並購相關的法律和政策仍不健全。較西方發達國家的並購體製和政策來說，當前中國許多與並購相關的法律法規不僅缺乏係統性，更甚者還有漏洞與矛盾，使並購在執行過程中，仍有大量的並購行為做不到“有章可循”。這就造成了並購市場的不規範性，從而引起並購失敗的極大風險。
（4）地方政策不符合市場規律
在中國，不乏一些長期虧損，麵臨倒閉破產的國有資產企業，有些地方政府為了實現這些虧損企業的大幅度減少，而大力撮合並購交易，控製企業資產價值的評估，降低並購成本，以此來刺激企業並購意向。本來政策是好的，政府的初衷也是正麵的，但其調控行為未尊重市場規律，強行配搭，這樣不僅無法盤活劣勢企業，優勢企業也會由此背上沉重包袱。所以政府的調控企業也要適當的運用，如果過分地依賴政策手段而忽略了自身企業的和市場經濟調節的作用也會給並購帶來不小的風險。
3.政策風險的防範
（1）如何合理地運用並購相關的利好政策
①政府必須明確自身的職能所在，承擔規範市場環境的責任，從提高並購效率和維護各方利益出發，製定有利於平衡並購各方利益的政策和規章製度，製約可能導致有失公允的並購行為，利用政府自身對各方信息全麵掌握的優勢，引導企業行為。
②並購企業應該和並購雙方的所在地政府加強溝通，深入了解政府當前利好政策，充分運用這些利好政策，以政策為基準來製定並購策略，這樣可以給並購帶來“事半功倍”的效果。
（2）如何有效地規避並購相關的不利政策
①投資前要仔細的了解和研習並購政策、法規
並購交易除了受中國基本法律製約以外，還受到其他地方性法律和政策所限製，因此需要在並購前充分了解並購雙方所在地關於並購的法律規定，也是對收購方利益的基本保障。收購方須清楚目標企業所從事的行業或者領域是否允許或者限製非國有資本進入，該地區法律對外資並購的程序性規定和政策有哪些等。如果涉及到跨國並購，還需要對目標企業歸屬國家和地區的投資法律、法規有所了解。
②確保並購項目的合法性
核查目標企業並保證對並購方對其轉讓的股權以及資產具有合法有效的處分權，已經履行法律規定的義務，獲得合法的相關批準和授權。確保企業並購資產在各個方麵均符合約定要求。應注重有關企業資產、技術等資質以及相關政府審批文件的合法有效性，特別是相關的程序流程規定的簽訂和履行，否則不僅可能導致並購項目失敗，而且還可能產生糾紛，引起不必要的麻煩。
③要注重與地方政府的協調
在不違反中國明文規定的法律、法規下，並購企業可以和分管並購相關業務的政府部門進行有效的協調，也可以做到特殊並購特殊處理。如果想要對並購企業、目標企業以及當地政府的經濟都有著顯而易見的正麵效應，各方適度的協調也許是最好的方式。
所以中國企業並購最終目標模式必須采取市場調控模式，同時運用利好政策，規避不利因素，在適當的範圍內發揮政府的有效職能，實現宏觀調控與市場的良好結合，才能更好的達到企業並購的最終目標。
4.4 財務風險與對策
企業並購的本質是一種較為複雜的資金活動，因此在企業並購中，財務風險貫穿整個過程，無論是評估、融資還是支付，每個環節都容不得半點疏忽。
1.財務風險主要有哪些
（1）融資風險
通常情況下，多渠道籌資這種大多企業在進行企業並購中所采取的籌資方式會造成企業麵臨融資結構的風險,融資結構是指債務資本和股權資本在企業資本中的結構,其中，債務資本則是由短期債務和長期債務結構等構成。
企業應遵循下列原則合理確定融資結構：
①資本成本最小化；
②合理搭配短期債務資本與長期債務資本；
③保持債務資本和股權資本的適當比例。
以杠杆收購為例，在融資結構以債務資本為主的情況下，如果並購後的實效不符合預期，就會存在發生利息支付風險和按期還本風險的可能性。在融資結構以股權資本為主的情況下，如果並購後的實效不符合預期，會給股東利益造成損失，還會給敵意收購者造成機會。
即便收購價款全部用自有資金來支付，同樣存在財務風險。譬如企業自有資金用在收購上之後，另行融資受阻，便會提高機會成本，還會導致財務出現新的風險。
（2）支付風險
現階段，中國主要支付方式有三種，分別為：現金支付、股權交換和杠杆收購。
①現金支付財務風險最大
現金支付無論是對企業的現金流量還是數量要求都十分嚴格，這是並購成功與否的重點。因為匯兌的差別，直接用現金支付有可能導致匯兌損失加大。因全部用現金進行支付會降低股東權益，所以有可能引起股東抵觸並購行為，從而使並購企業的財務風險加大。
②股票交換是指將目標企業的股票用並購企業股票進行替換
股東對企業的控製權會由於股票交換而被稀釋，股權稀釋率決定著股權稀釋險風的高低。如果並購前後發生劇烈的股權稀釋率變化，則預示著並購行為將對企業原股東的股權造成巨大稀釋風險。在新股發行後，如果股權稀釋率不到50%，則表明股權稀釋風險較高；如果相反，則表明股權稀釋風險較低。因為股權被稀釋，導致主要股東失去有效控製並購後企業的權力，而其又不願放棄這種權力，便可能造成其抵製並購行為的出現，對並購活動形成障礙。
③杠杆收購的償債風險
債務的存在，根本原因是財務杠杆發生的作用，也是產生財務杠杆效益的起因。正因為財務杠杆效益的存在，使債務的存在合理。債務增加與杠杆效益提高成正比，預期投資高回報率的代價是財務的高風險。並購案例分析顯示，企業並購加大杠杆率，在杠杆收購中尤為突出。
並購企業以舉債獲得目標企業資產或股權後，用後者現金流量償債的方法稱作杠杆收購，目的是通過舉債使其收購中的資金問題得以解決，同時有望斬獲並購後的財務杠杆利益。而整合後目標企業的現金淨流量狀況，是決定杠杆收購償債風險高低的前提。
2.引發財務風險的原因
（1）錯誤選擇並購方式
企業並購方式有股權收購、資產收購及合並等方式。股權收購方式又分為整體性、控股性和承債性股權收購三種方式。資產收購方式又分為規模擴張、借殼上市、重組和置換型四種方式。
並購方式不同，需要的資本數量不同，不同並購方式具有各自的優勢和劣勢。因此，並購企業應根據資本規模情況和不同並購方式的特點選擇並購方式，避免因錯誤選擇並購方式而造成的財務風險。
（2）並購雙方信息不對稱
信息不對稱性普遍存在於企業並購過程中。例如目標企業是非上市公司，因而缺乏信息披露機製，導致並購企業因對目標企業的負債數額、財務報表真實度、有無資產抵押擔保、有無訴訟紛爭等情況無從判斷，從而使並購企業對目標企業的盈利能力和資產價值難以判定，導致財務風險。
有時，並購企業對即便上市的目標企業也會產生誤判，即對目標企業的資產價值、產品鏈、市場占有率等情況缺乏全麵深入的了解，致使並購後整合失敗。
在並購實施之前，目標企業的高管人員會故意隱瞞實情，使並購企業無法了解到企業的盈虧、專利技術、債務等有形或無形資產的真實情況，已達到自己某種目的。或者，目標企業的高管與其專業機構合謀，編造企業的虛假信息，造成並購企業的決策人員根據錯誤的信息、錯誤的估價做出錯誤的決策，導致並購成本增加進而導致並購失敗。
（3）不確定性因素導致結果偏離預期
國家層麵：宏觀經濟政策，經濟周期，通貨膨脹，利率，匯率；並購企業層麵：經營狀況，籌資和資金狀況；目標企業層麵：反收購，收購價格；並購後層麵：技術時效性，管理協調，文化整合，等等。這些層麵隨時可能發生變化，均屬於不確定性因素，均可導致並購結果偏離預期。
3.應該怎樣防範財務風險
（1）防範並購融資風險
為了防範並購中的融資風險，企業在並購過程中應該注意：
①以資金能力並購，切實製定並購資金需要量及支出預警；
②合理安排融資結構，確保長期資金用於並購，此外，並購企業還應根據資產負債的結構及期限，對資產負債的匹配關係進行調整，通過建立具有流動性的資產組合進行流動性風險管理。
③通過采取多渠道融資的方式和靈活的並購方式達到減少現金支出的目的，例如使用多種支付方式進行混合支付，滿足收購雙方的需要。
（2）加強營運資金管理，提高支付能力
企業資產流動性的外在表現是其支付能力,而流動性的強弱則基於資產負債結構的合理安排,因而必須通過資產負債相匹配、加強營運資金管理，來降低財務風險。建立流動資產組合是加強營運資金管理、提高支付能力的有效途徑，可有通過在流動資產中合理搭配現金、存貨、應收賬款等資產，結合資產的流動性和收益性，在使並購企業支付能力得到滿足的同時，降低企業的財務風險。
（3）增強目標企業未來現金流量穩定性
在並購中，應更好的預知目標企業未來現金流量。尤其是在靠舉債融資對目標企業進行並購的杠杆並購中，降低財務風險有著更重要的意義。
在中國，進行杠杆收購時，一般是靠目標企業的股權、資產和未來現金流作抵押來向銀行貸款完成收購的，部分企業也會向社會公開銷售不超過企業總股權三分之一的債券。不論哪種方式，企業未來的現金流的質量和數量決定了並購發起人或機構償還銀行和股東債務的能力。那就需要做到以下幾點：
①在並購項目進行之前，在財務審查方麵做足功夫，專業、嚴格地評估目標企業價值，篩選出未來現金流質量高且穩定的目標企業，後期再進行整改以達成成功並購的目的。
②製定高水平的製度，優化資本結構，采取有效的手段對目標企業進行整合，更加有效地實現目標企業現金流的增加。
所以，隻有企業產出更多持續、高質量的現金流，才能使得並購中的財務風險得到有效地降低和規避，保證並購的順利實施。
（4）防範並購完成後財務風險
企業並購後主要是資金整合風險，如果不能將被並購企業財務資源快速整合到並購企業組織結構中，並購仍有可能失敗。
並購企業財務部門應當針對自身業務發展所需資金製定專業、準確的財務報告，企業管理部門應當以財務報告為依據，進行擬融資總量的估算，從而進行準確的分配。融資多出部分作為企業的儲備資金以備不時之需。
財務審查的主要目的是，對被並購企業所提供的包括並購後需要整合的有形資產和無形資產、需要的資金投入以及現有融資能力等財務狀況進行核實和確實。並購前要對目標企業進行財務核查，為並購企業的選擇和運行提供依據，避免出現財務風險。
總之，如何降低和規避財務風險是企業並購的核心問題之一。從根本上說，並購的終極目的，無非是為企業獲取更多的經濟利益，其本質就是財務資金利益。所以降低和規避財務風險是實現並購利益最大化的保障，也是並購項目成功的標誌！
4.5 整合風險與對策
當並購發生法律效應後，在法律意義上該項目並購活動已經結束。但對並購企業而言，真正的困難才剛剛開始——整合。企業並購後的整合工作艱難而複雜，一不留神就會踏入整合誤區，讓整個並購功虧一簣。
1.整合風險的類型
（1）市場整合風險
在市場經濟條件下，企業時刻麵臨市場風險，尤其是企業並購後所產生的市場整合風險。市場整合風險是指並購企業與被並購企業之間市場定位、市場策略、營銷戰略差異所導致的風險。
（2）人力資源整合風險
就企業並購戰略及追求價值最大化而言，企業為了控製經營成本，使其規模效應最大化，便需要設置相應崗位、配備合適員工，而那些不合適員工的安置方案，或因職工代表大會未能通過而導致整個並購交易失敗，或因人員安置方案執行不到位而導致群體事件。這些情況都是企業在並購過程中普遍存在的人力資源整合風險。
（3）企業文化整合風險
每個企業都有其所特有的價值觀、經營理念、管理模式、行為準則等企業文化。這些文化是相對穩定的，會在企業及員工身上打下深刻烙印。而並購方與目標企業之間的文化顯然存在不同，如果並購後雙方企業文化不能全麵融合，就會產生強烈文化衝突。
文化衝突不但會使包括核心凝聚力以及組織間聯結模式等在內的組織資源遭到破壞，還會形成小團體。這些小團體之間因各自所故有的企業文化不同，便會產生矛盾衝突，形成企業文化整合障礙。
（4）其他風險
在企業並購過程中，除前述主要整合風險外，還不同程度地存在戰略協同、組織機構協同、管理機構協同和資產協同等風險。
2. 整合風險成因
（1）市場整合風險
市場整合風險直接與目標企業市場占有率大小、競爭能力強弱、在市場中競爭地位、產品需求變化以及投入市場的產品價格波動、供給狀況有關。如果目標企業的主要產品構成缺乏足夠的市場銷售前景或有價值的推廣潛力，都會給企業並購帶來很大的市場整合風險。
（2）人力資源整合風險
人力資源整合的重點是要留住關鍵人才，而在企業並購重組期間，恰恰給競爭對手帶來了挖掘優秀人才的契機，即便企業對關鍵人才付出更高的人力資源成本，也難免部分人才流失。
（3）企業文化整合風險
企業文化是企業在長期發展過程中逐步形成的共同理想，是企業成員共有的基本價值觀、工作作風、行為規範和生活習慣。企業文化是企業經營中最基本、最核心部分，影響企業運作的各個方麵，具有個性化、一貫性和隱含的控製性特征。隻有並購企業與被並購企業在文化上實現整合，才意味著雙方實現了真正的融合。
由於企業所處地域、環境、文化傳統、曆史背景、教育理念等的不同，造成不同企業間的文化個性差異，產生並購後企業文化整合風險。
3.整合風險的防範
（1）市場整合風險防範
①依據企業自身客觀情況確定發展方向
市場整合應納入企業長期戰略框架內進行，必須根據企業自身在市場上的地位及其目標、機會和資源，確定一個有利於企業自身發展的戰略。
②一定要並購市場份額高的企業
企業市場份額會在很大程度上影響企業的盈利能力與現金的流動能力，也就是說企業所占市場份額是考量企業綜合競爭力的一把標尺。並購企業在進行目標企業選擇時，為提高並購活動的有效性，務必要選擇市場份額所占比例較大的企業作為並購目標。
（2）人力資源整合風險防範
並購企業要根據被並購企業重新定位的發展戰略，調整設置相應機構部門，安置適當人員編製。並購後，並購雙方的財務、法律、研發部門和人員可以合並，由於企業的營銷網絡可以共享，銷售部門和人員也可以合並。
通過人力資源的整合，使並購企業能夠更加有效的運營，利用自身優勢，降低運作成本，更好的運用團結協作的模式，提高企業效率；使企業員工有歸宿感，保證企業正常經營，全麵提升企業核心競爭力。而防範人力資源整合風險的發生，應主要注意以下幾個方麵：
①對於並購企業，在整體人員配置不變的情況下，保留先進的管理方式，摒棄落後的人員機製，“揚長避短”，優化人力資源整合模式。
②對於並購目標企業，在並購初期就應製定行之有效的目標企業人員管理製度。較並購方自身人員來說，並購目標企業所引進的是“新的血液”。製定有效的“新進人員”管理、培訓製度，挽留核心技術人員，處理好冗員安置工作是非常重要的一項的工作。
③對於並購雙方，不論是並購方還是目標方，均應平衡雙方心態，一切以企業效益為先，為達到人力資源整合的最佳目標，雙方管理層、技術人員和關鍵崗位人員應在合理的協同製度下，統一協作，共謀發展以達到雙贏。
（3）企業文化整合風險防範
①固守自身企業文化
在客觀認識自身企業文化優劣勢的前提下，保持自身企業文化的優點，引導和規範員工行為，更好地樹立企業文化，增強企業團隊整體的凝聚力。積極發揮並購方自身的表率作用，以並購企業自身良好的企業文化積澱和團結進取的工作作風，影響和帶動包括目標企業在內的整個團隊。
②引進對方優勢文化。
深入剖析目標企業文化形成的大環境和背景，切不可單純追求整合速度，對目標企業進行文化資源的“一刀切”，而是需要製定符合企業共同發展戰略的融合方式，去其糟粕，取其精華。如此才能不違背企業並購的良好初衷，融合出更利於企業發展戰略的文化資源。
③融合並購雙方文化
平等對待雙方企業員工，加強企業文化的宣傳和貫徹，強調全體員工的“主人翁精神”。積極灌輸企業文化，切勿急於求成，要認識到文化整合較其它技術、資產等整合資源不同，是一種化學效應，需要循序漸進、逐步滲透，耗費較長的時間，才能共同創造美好的企業未來。